Рисковать — это значит прыгнуть с обрыва, расправляя крылья в полете.

— Рей Брэдбери, американский писатель-фантаст



Самое дорогое в бизнесе. Это ни стены и оборудование. Самое дорогое – это идея, фишка, ноу-хау. И люди, способные довести эту идею до совершенства.

А кто в бизнесе отвечает за идею. Правильно! Это собственник бизнеса. Он и только он.

Он - владелец, держатель, Отец родной идеи. Массу эпитетов тут можно подобрать, и все они, в какой - то мере подойдут.

Почему я так считаю? Разве у наёмных менеджеров не может быть идей? Конечно, могут! Моя теза нисколько это не опровергает, скорее наоборот. Дело всё в том, что обдуманные шаги, тщательный расчёт, риск-анализ – всё это не про предпринимателей. Ни одна замечательная идея нашего времени ни рождалась через аналитический метод.

Риск, вот что отличает мышление предпринимателя. И, как правило, чем выше риск, тем выше шансы занять нишу, в который ты, какое то время, будешь один. И время это, самое «золотое» с точки зрения дохода.

Так вот, те, кто способен и идёт на риск, те предприниматели. Но предпринимателям нужны те, кто могут всё хорошо организовать. И тут, на передний план выходят менеджеры, организаторы. И, в рамках этого процесса, они тоже фонтанируют идеями, и многие из них, отлично их реализуют.

Ни сказал ничего нового, скажете вы, и будете правы. Вот только почему тогда сплошь и рядом возникает подмена понятий.

Недавнее время, в моей практике, богато на такие кейсы. К примеру, такое: рутинный процесс бюджета, в переговорной комнате, два ключевых топа и два собственника. Обсуждают бюджет.

Что - то не так с результатом. Результат в районе нуля. Собственники нервничают.

Звучат такие вопросы: «Для чего мы строим вам новые корпуса? Что вы там будете производить? В каком направлении нам развиваться?...» И так далее и в том же духе.

Собственники, выйдя из операционного управления, вышли и из процесса генерации новых, и, надо сказать, рискованных идей. Наёмный менеджмент строит правильную и чёткую систему управления, организует процессы, управляют людьми. А идея осталась бесхозной…

И в итоге, возникает красивая организация. Чёткие и описанные бизнес процессы. Система сбалансированных показателей бизнеса, построена и работает. Персонал получает SMART задачи.

А бизнес показывает «0». Что в итоге? Менеджмент сработал плохо? Всех уволить и нанять новых, звёзд. И круг, через пару лет придёт вновь в ту же точку. И так до минусового результата.

Как разорвать круг? Просто. Собственник, даже выйдя из операционного управления, должен остаться в роли ангела хранителя своих идей и создателя новых идей и направлений в бизнесе. Он должен по-прежнему идти на риск. Особенно сейчас, когда время жизни продукта критично мало. Сейчас, основной бизнес, очень быстро утрачивает энергию первого толчка. И, даже будучи правильно настроен и описан, может легко сработать в минус.

Менеджменту (я топов имею в виду, если вы поняли), нужно понимать свою роль. Правильно её продавать на рынке труда. Не пытаться подписаться под чудесный результат и продать себя как «волшебную таблетку». Результат будет плачевный. Как говорил, один мой бывший босс: «ты испытаешь не продуктивные муки».

Боритесь с искушением. С искушением стать в позицию «только инвестор», и с искушением стать «волшебной таблеткой».

Правда, к сожалению, в том, что сказать себе такую правду может не каждый. Хотя…это уже совсем другая история.

В мире менеджеров по продажам есть своя иерархия. И у этой иерархии есть своя вершина.

Называется она так – «менеджер по работе с ключевыми клиентами». В зависимости о величины компании, индустрии и продукта, есть 2-3-10-n- ключевых клиентов. Доля их в обороте может быть от, критичных, 30% до, убийственных 100%. Эти заказчики, они особенные. Со своими требованиями, аудитами, сертификациями. Со своей, часто очень специфичной, бюрократией. Что их объединяет в одну квалификационную группу, так это их размеры. Они большие, от слова очень. Они глобальны. У них, монопольно значимые, доли рынка. И работают с ними, так называемые - КАМы. Менеджеры по работе с ключевыми клиентами.

Как я и писал выше, это «элита» мира продаж. До позиции такой нужно дорасти. И, главным критерием такого роста, часто называют, переговорные навыки. Навыки эти, собственно, и делают, из рядового «сейлза», этого самого КАМа. Здесь, как бы, само собой, подразумевается, что человек, при выходе на позицию, уже «потренировался» с малым и средним бизнесом. И теперь, условно, готов к бою с «акулами» доли рынка.

Всё тут, вроде бы, выглядит логично. Только я, на практике, вижу тут такую «проблемку».

-Переговоры с крупными игроками, попадающими под классификацию, данную мною выше, существенно отличаются от переговоров со средним, и тем более, с малым бизнесом. И главное в них отличие, ни в «крутизне», сидящих напротив тебя переговорщиков. А в том, насколько они дальше от управления реальным финансовым результатом бизнеса, чем те, кто ведёт переговоры от имени собственного «ИП». Это, или часть формального процесса в их должностной инструкции или реальное влияние именно этих переговоров на твой личный финансовый результат.

И не говорите мне, пожалуйста, про личный KPI переговорщика и прочие правильные вещи. Здесь просто работает эффект больших чисел. Ну не договорюсь с этим, придёт другой. И примет мои условия. Всё, точка!

К чему это я всё. Успех при переговорах с малым и средним бизнесом, вовсе не означает, что тебя будет ждать продолжение успеха, при переговорах с крупным.

Разные правила, методы и стратегии тут работают. И этому надо учить и, часто, переучивать от «вредных привычек».

А если не переучивать то что? Вот что. Вместо представителей наших интересов на переговорах с ключевым контрагентом, мы получаем представителя его (крупного контрагента), интересов у нас.

На переговорах, когда КАМ сталкивается с «железной» позицией переговорщиков, он, как бы переосмысливает свой опыт. Если он сильный, старается понять причинно - следственные связи, научится. Привлекает опытных старших товарищей, книжки читает и т.д.

Но чаще всего, такой КАМ, «переобувается». Понимает, что время ограниченно, что доля клиента критична, что «надо договариваться», что надо выполнять свой, личный KPI, в конце концов.

И тут происходит, как бы «перевербовка».

Ваш, условный агент 007, как бы становится агентом вашего контрагента. Причём за ваши деньги и на его условиях. Что это значит. А это значит, что теперь, этот КАМ, будет «носится» по всей организации. С одной очень важной задачей. Найти в организации возможности для реализации потребности ключевого клиента. Найти деньги, и другие ресурсы. Вот что (ключевой клиент) сказал, ту возможность и найти.

Со стороны, если не вдаваться в детали, это выглядит как очень важная и кипучая деятельность.

И она, таковой бы и являлась, если бы не один нюанс. Из неё, из деятельности этой, выпало звено переговоров. То самое, за которое и повысили этого сейлза до КАМа. Место переговоров заняли рутинные встречи с представителями ключевых клиентов (закупщиками, коммерсами и т.д.). На встречах этих обсуждаются не взаимные условия, а проговаривается, как организация выполнит требования заказчика. Всё, точка! Перевербовка произошла. И теперь, организация получает «импланта» от большого заказчика в своей структуре. И этот «имплант», является неформальным лидером проекта под названием «ключевой заказчик (вставьте нужное название) в вашей организации. Деятельность вашего КАМа, теперь носит не коммерческий, а операционный характер. И кто знает, куда такой «лидер чужого проекта», вас заведёт.

Посмотрите на своих коммерсов, работающих с ключевыми заказчиками/клиентами.

Нет ли среди них тех, о ком я написал? Может их пора назвать по - другому (если они объективно нужны).

Вот так - то друзья.

В жизни я много где работал. Так уж получилось. Я уходил со старого места и «сдавал» дела. И приходил на место новое и дела «принимал». И вот что самое в этом интересное. Чем выше были роли в иерархии компаний, в которых я работал, тем меньше времени уходило на приём и передачу дел. Такой вот парадокс. Были, на этом поприще и рекорды. Например, приём территории в бытность мою регионалом в компании «Марс». Мой предшественник, вернее предшественница, «сдала» мне свою территорию ответственности за 30 минут, по дороге от одного своего личного дела до другого. Этот рекорд, ещё никому не удалось побить.

Честно говоря, в определённый момент времени это стало меня напрягать. Почему так?

Почему рядовой сотрудник сдаёт дела неделями и времени не хватает, а руководителю достаточно для этого дня (а кому то, даже меньше). Чтобы снять напряжение, я детально продумал, что бы я стал сдавать своему приемнику. И вот что получились у меня.

Первое – это моё объективно/субъективное мнение о первой линейке. И второе – это бизнес процесс принятия решений в компании.

И, если с первым всё понятно (мнение о людях, вы мне поверьте, у нас всегда есть), то со вторым проблема. Ну, нет во многих компаниях описанного процесса принятия решений. А раз нет, то и передавать нечего. Есть интуиция начальника, мнение собственника, система бесконечных совещаний. А правил принятия решений и прописанных в них ролей нет.

С этим, кстати, сталкивается и собственник, желающий выйти из операционного управления.

Бизнес интуицию (некоторые называют это «чутьё»), наёмному менеджеру не передать.

Вопрос этот серьёзный, даже очень.

От нового начальника, что ждут подчинённые? Правильно! Принятия чётких и понятных решений. Быстро и качественно. Но, чтобы научиться их принимать, когда процесс принятия не понятен и не описан, нужно быть или очень смелым и рисковым, до безрассудства, или очень опытным. Но опыт, на то и опыт, чтобы быть применимым в конкретной организации.

Вот и возмущаются собственники, отошедшие от дел: «ну почему этот директор, вставший на моё место, ничего не может решить?».

И сотрудники ропщут: «что это за начальник такой? Что не спросишь, откладывает в «долгий ящик»»».

Так что, совет тут такой: когда приходите на руководящую роль, поинтересуйтесь не структурой отчётов и субъективной оценкой персонала (вам всё равно нужна своя оценка), а тем как, кто и по каким критериям, принимает в компании решения. Это точно вам поможет. Проверено.

Вот так – то друзья.

Все мы делимся на две неравные группы. Одни из нас умеют принимать решения, делают это быстро, чётко и, даже с каким то азартом. А другие умеют хорошо эти решения выполнять.

Я не говорю о том, что те, кто решения умеет принимать, не могут, что то выполнить. Могут.

А те, кто любят выполнять, не принимают решений. Принимают.

Просто у одних одно хорошо получается, а у других другое. Одни обладают, должными уровнями: знаний, опыта, бизнес интуиции (это ключевой навык!). А другие любят детали, процессы, уточнения, гарантии.

И те и другие качества одинаковы, важны и полезны. И качества эти не хорошие или плохие. Это просто свойство личности. Это надо принять и понять. И не пытаться вылечить через всякую мотивационную хрень от «лукавого». Не пытаться ломать себя. Это, по меньшей мере, не продуктивно.

И совсем уж плохо, когда эти разные люди попадают в несвойственные роли.

И вот тут возникают плохие исполнители, с не реализованным комплексом от невозможности, что то решить.

И перфекционисты, обличённые правом принятия решений, мучающие подчинённых бесконечными уточнениями на уточнения. Избегающими, всеми силами, принятия тех самых решений. Важных и нужных здесь и сейчас.

Кстати, если роли эти для людей правильно выровнять, а именно, сделать банальное действие – правильные люди на правильных местах, то климат в организации меняется радикально в сторону плюса. Проверено опытным путём. А климат, определяет многое в компании. Многое, если не всё.

Вот так - то друзья.

Одного результата мало.

Сталкивались с такой фразой? Я да. Мне, раньше, по молодости лет, часто так говорили.

А всё дело в том, что я относился к породе «достижителей». Да. Тех самых, для которых есть цель, и только цель. А всё и все остальные, или помогают в достижении этой цели или мешают.

Всё. Точка. Иного не дано.

Смешно сказать. А я ведь реально думал, что результат всё покроет и всё простит. Что ценность моя, для организации, заключается только в сухих (но таких крутых!), цифрах: доли рынка, роста бизнеса, чистой прибыли и так далее…

Я не думал о том, сможет ли кто - то повторить мой успешный путь, окажись он на моём месте. Наоборот, мне даже было приятно, что не смогут.

Я не думал о том, насколько мой стиль был не комфортен для моих коллег.

Ну и я, ни на минуту, не думал о том, какая ценность от моего результата для моего босса. Что несут ему мои цифры, и какие проблемы ему приходится за меня решать.

Я помню этот момент, когда мой босс, как то рассеянно и с долей горечи, сказал мне: «Евгений, на все номинации в регионе, почему то попали, в качестве победителей, именно «твои» люди».

Я помню эти злые взгляды коллег, когда они приехали на аудит в один из городов моей ответственности. Как «соскочили» с «красного» маршрута, взяли такси и поехали ловить мои «косяки». Ничего не поймали, приехали обратно и, потом, весь вечер молчали.

А я тут, ещё и возьми и стань неформальным лидером (люди тянутся к успеху). В итоге, в команде моего босса раскол. Проблема? Для него да. Для меня, тогда, это проблемой не являлось. Ну, ни на йоту. Я думал, что результат всё покроет. И он покрывал. До поры до времени. До тех пор, пока не обвалился бизнес у одного из моих дистрибуторов. А обвалился он со всеми «плюшками». С потерями в продажах, дебиторкой, претензиями от заказчиков и прочее, прочее, прочее.

И вот тут настал час заплатить по счетам. Босс, постарался и сделал всё для моего ухода.

Нет, я, конечно, ушёл сам. Нашёл работу и ушёл. Но босс сделал всё, чтобы я не смог сделать следующий карьерный шаг в компании.

Честно говоря, тогда я был на него зол. Но теперь, хочу сказать ему спасибо. Не будь той ситуации и того, что за ней последовало, я бы никогда не понял, что результат и ценность сотрудника для компании – это как в математике. Результат – это необходимое условие. А ценность – достаточное условие для успешной карьеры и/ или стабильности в текущей роли.

Ну, а оценку этой ценности для компании, очень часто, делает именно босс. И тут надо молить удачу, чтобы рациональное, в его выборе, доминировало над эмоциональным.

Вот так – то друзья.

За поражением, почти всегда следует разбор полётов. За успехом, всегда следует банкет.
Это непреложная истина. Успех – это эмоция. И хорошо, когда мы осознаём, что всё так хорошо вышло. Мы что - то делали, делали, долго и упорно и вот! Оно получилось. Мы рады.
Но, в том то и дело, что под хороший результат, очень часто, мы подгоняем причины. Не глубоко копаем. Да и зачем копать то, всё же получилось. Совсем другое дело, когда не получилось, когда провал, отрицательный результат. Вот в этом случае, и мы сами и все, кто нас окружают, побуждают к действию. На поиск причин и на план мероприятий по их устранению. Это ведь логично? Конечно! Большинство так и живут. Скажите, что не так, не поверю!
Тогда почему мы не разбираем успех? Ведь если сделать это, то, скорее всего, мы найдём истинные причины положительного результата. А если я скажу вам, что в успехе, очень часто кроется причина будущего провала? Не поверите мне? А, тем не менее, у меня есть целый ряд примеров, когда это именно так.
Пример из военной истории:
-Компания во Франции 1940года и Восточный фронт 1941-45гг.
Для Германии, эти лёгкие европейские победы сыграли роковую роль. Да, безусловно, эти победы подтвердили правильность выбранной стратегии. Быстрые и точные, рассекающие удары обескуражили Французов. Почему я пишу про Францию, да потому, что, это была единственная сила на континенте, помимо России, которая могла противостоять Германии.
Так вот, дело было, в ту компанию, мая-июня 1940 года, скорее не в силе Немцев (они были заметно слабее Французов по всем позициям), а в не желании Франции, и её населения, сражаться, нести потери, повторять ситуацию двадцатилетней давности.
Для немцев это сыграло злую шутку. Они действительно решили, что «нет преград». Ведущая европейская держава была разбита за месяц!
И вдруг, на тебе! Страна, которая в 1918 году, сражаться отказалась, вдруг, в 41-45гг. так дала «по зубам», что никто не ждал. Это я про Россию, которая в то время называлась СССР.
А теперь пример из бизнеса:
-Региональный дистрибутор. На рынке более 20 лет. Опт, собственная розница, активные продажи. Федеральные игроки, которые значительно крупнее, открываются в городах присутствия. Но! Бизнес дистрибутора растёт! Все в приятном шоке.
Менеджмент видит цифры и, радостно считает сумму годового бонуса. Всё хорошо. Не надо не стратегию менять, ни работать со структурой ассортиментного портфеля. Ни менять структуру затрат. Вот «напряжёмся» и, в следующем году, тоже сделаем двухзначный рост. У нас прочные позиции. Эти «федералы» не знают местных особенностей. К нам привыкли. И логика эта ведёт, как не печально, в тупик.
И… Наступает следующий год и, вместо ожидаемых бонусов, менеджмент получает «билет на выход».
Печально.
Правильно здесь то, что сделав выводы из успеха, можно и нужно увидеть истинные его драйверы. Как правило, это бывает не то, о чём мы думаем. Успех, может быть случайным:
- «Пойманный» тренд;
- разовая возможность;
- провал у сильного системного игрока;
-выбирание собственной не эффективности, без инноваций.
Это очень похоже на ловушку – ловушку успеха.
Как же из неё выйти?
Просто! Нужно относиться к успеху как к неудаче. А именно, точно так же, как в случае провала, провести анализ причин и следствий. Заставить свой менеджмент это сделать. Найти истинные причины роста. Оценить их на возможность масштабирования. Провести анализ всех сопутствующих бизнес показателей (проверить, не «Пиррова» ли это победа). Обязательно оценить состояние и реакцию внешней среды. Сделать моделирование, как минимум, на следующий год. И вот тогда, будет понятно, системный ли у вас успех, или это только следствие благоприятно сложившейся ситуации.
Вот так - то друзья.

Есть у сильных людей одна слабость. Мы думаем, люди вокруг, такие же, как мы. Что они, условно говоря, также думают. Если взять и сказать им: «сделай хорошо», они так и сделают. И хорошо будет и быстро и не дорого. И потрогать это «хорошо» можно будет. Это ведь не значит, что мы не готовы к вопросам, что не надо их задавать. Люди услышали задачу – пошли и сделали. А мы уже думаем о другом. Мчимся себе в новом направлении. Потом, через некоторое время, пребывая в святой уверенности, что «всё хорошо», уже сделано, мы с ужасом понимаем что там «ноль», полный и пустой как барабан. А вот тут уже проблема. Мы же не в безвоздушном пространстве живём, и у нас, простите, тоже есть обязательства. Начальники, собственники, заказчики. И рвётся цепочка доверия. Легко так! А всё почему? Мы же думаем, что люди вокруг, такие же, как мы.

С нами не надо обсуждать детальный путь к условному результату - «всё хорошо» и с ними тоже. Срезы? Да зачем они – только время терять! Вопросы? Да какие могут быть вопросы – и так же элементарно всё и понятно, а не понятно – почитайте литературу в доступных источниках. И получается такая история – если нам везёт и попадается реально сильный партнёр и исполнитель – всё работает. А если человек иного склада, то не работает ничего, или работает не так как хотелось бы.

Так что? Значит без деталей никак? Всё-таки надо растонировать эту чёрную машинку, оклеенную зеркальной тонировкой «по кругу»?

К несчастью, для нас, сильных да. Надо.

Только, когда будете принимать об этом решение, взвесьте всё. Насколько ценность проекта/вопроса для вас весома. И, взвесив, решите, что, как и кому открывать. И тут! Внимание – очень важно! Создавайте правила! Важно, чтобы вы сами предложили что, как и в какое время, вы покажете (или вам покажут). Только тогда, ситуация будет для вас комфортна. Навязанный зубодробительный формат, непонятные, кем-то предложенные точки среза, будут только вас раздражать. И делать, в этих точках, отчёт, вы будете, уж простите за прямоту – «на отшибись». Доказано опытом, и не только моим.

Такой вот простой «лайфхак». Идёте на проект, взвешиваете его ценность для вас. Потом делите на понятные для вас этапы с понятными продуктами на срезе. И на каждом из этапов взвешиваете, теперь уже вашу ценность для заказчика (а она может быть разной!). Потом, тратьте своё драгоценное время на подробное согласование «правил игры». Приготовьтесь, что на это может уйти много времени и сил. Если увидите, в процессе этих переговоров, что ситуация идёт «не туда» - лучше отойдите в сторону. Проект - не последний трамвай, будет следующий.

А уж если решились, создавайте правила! Мой проект – мои правила!

И вот тогда, ваша сила, станет понятна для тех самых, «других». И вот тогда есть шанс дойти от «а» до «я» вашего проекта. Дойти без конфликтов, разочарований и потери времени и сил.

Вот так - то друзья.

«Независимых» не любят. С ними сложно. Говорят, чётко и по делу. Делают это, только когда хотят сами. Много знают. На всё, имеют своё мнение и, о, чудо! – умеют это мнение аргументировано преподнести.

А ещё, независимость – это сила. Сила, как минимум, не злая. Потому что, только злой силе нужна подпитка извне. То есть злость – это совсем не про независимость. Так вот, именно «сильных» и любят меньше всего. Если понимать под любовью заботу, а не партнёрство.

Кстати, «сильные», они тоже ошибаются. Но, опять странно, ошибки свои они признают легко. Такая вот сила в этой лёгкости.

Трудно добиться расположения «сильного». Слишком много вещей надо делать в реальности. Шелуха слов, легко отпадает при контакте. А дальше – либо стальной стержень, либо гниль. И гниль эту, «независимые» быстро чувствуют.

Мал круг общения у «независимых». И, как правило, не они инициаторы в диалоге. Они же самодостаточны. Нужно будет – сами найдут. Ну, а если и спросят совета – то в последнюю очередь, перепробовав все другие методы.

Есть тут ещё одна «фишка». Самодостаточность, она энергетически затратная история.

Там, где те, кто, «попроще», восполняют свои «пробелы», за счёт других, «сильные» делают это сами.

Но тут и плюсы есть – они («независимые») знают, умеют и делают, значительно больше тех, кто «попроще».

Что ещё? А ещё, «сильные» не любят когда их пытаются использовать. Они это легко чувствуют и понимают, однако окружение (часто даже близкое) не перестаёт делать эти попытки.

Вы поняли ценность «сильных» («независимых»)? Я да. Сам такой. И работать хочу с такими.

Только как ключи к таким подобрать?

Моё мнение, что главный ключ – это доверие. Работая с «сильным» нужно научиться, ему доверять. И никогда, слышите, никогда не ставить вопрос доверия на повестку. Проверенный факт.

Ещё один нюанс взаимоотношений, состоит он в том, что деятельность «сильного» никогда не будет на 100% открыта для вас. И здесь тоже поможет доверие. Здесь причины личные, внутренние. Один из терминов, который описывает это состояние, называется «неосознанная компетентность». Это когда «сильный» знает, умеет, делает. Но объяснить, как он это делает, нет, не то, что не может, скорее не хочет. Не считает нужным тратить на это время. И, каждый раз, когда его просят расписать цепочку процесса, он трактует это, как недоверие.

Я писал, тут, вначале, что «независимость» это сила не злая. Даже скорее это сила производительная. Сильные люди, попадающие в «болотное» спокойствие, или в дикое «кислотное», брожение, всегда отделят правду от вымысла, реальные цели от тех, которые несут под собой имитацию бурной деятельности. И среду эту, если надо поменяют, и правила новые создадут, даже если «один в поле воин».

Почему так? Да потому, что в силу личностных особенностей, эти люди сами всё поняли, сами до всего дошли. И результат у них есть. Да, игроки они не командные, но есть, есть, чёрт возьми, моменты, когда этой многоголовой и многоголосой команде, некто, должен сказать, что делать и куда идти. А вот тут, сила, независимость и самодостаточность, будут им в помощь!

Вот так - то друзья.

Как вы думаете, чем отличаются бизнес процессы в условно «маленьких» и «больших» компаниях?

Вопрос этот, действительно интересный и, как может показаться на первый взгляд, не такой уж и простой.

Я решил его разобрать вот почему. У текущего моего заказчика, мы активно формируем новую организационную структуру. К нам приходят люди из разных бизнесов, частных компаний. С собой, хотят они этого или не хотят, они несут кусочки своих прошлых организационных культур.

Кто то больше, кто то меньше. В зависимости от причин расставания с ролями на предыдущих местах работы. И тут, или ты говоришь: « а у нас было так….», или просто, ставишь себе «табу» на такие фразы, но держишь в голове свой прошлый опыт и пройденные кейсы.

Я забыл сказать, что всё это, происходит только в том случае, когда человек умеет думать и анализировать пройденный жизненный и профессиональный опыт. Это обязательное условие.

Так вот какие я сделал выводы из моих наблюдений.

Люди из «больших» компаний, отличаются, как правило, глубоким знанием собственного бизнес процесса. Для них важна структура во всём, регламенты. Понятная система принятия решений.

Большое значение, для них имеет наличие стратегии и долгосрочных задач. Это формирует условную «стабильность». И пусть, даже те, кто пришёл в новый бизнес, для, как они говорят «новой волны», стабильность и предсказуемость, всё равно остаются для них доминирующими факторами мотивации.

Что ещё выделяет таких сотрудников, так это то, что в «большой» организации, как правило, все процессы разбиты на чёткие и понятные сегменты. Это можно сравнить с конвейером. Один рабочий ставит колесо, другой привинчивает гайки. Причём с правой и левой стороны автомобиля, это делают разные люди. При всех плюсах такого разделения труда для организации, а это, в первую очередь – взаимозаменяемость людей, минусы, для этих людей, в том, что они, значительно дальше находятся от результата всей организации, чем люди в компаниях «малых». Да, в общем, при хорошей организации процессов, это им и не нужно. Человек, который закрепляет колесо автомобиля, может не видеть и, даже не знать, как влияет, прикреплённое им колесо на скорость прохождения S – образной кривой. Зачем это ему. Есть люди, которые видят бизнес процесс целиком. Вся беда, заключается в том, что таких людей не много. И, если они и меняют место работы, то только на аналогичное. Иначе их опыт «видения бизнес процесса целиком», перестаёт быть востребованным. Вот такие простые факты.

Ну а что в «малом» бизнесе. Что в нём происходит, когда мы берём человека из «большого».

Берём его, в надежде, что он выстроит нам бизнес процессы, причём не только их, а, ещё и «мостики» между ними. Ведь в «большой» то организации, он видел, как это работает.

А вот тут стоп. Заметили ключевое слово. «Видел» как это работает, ещё не означает, что знает, как это работает. И, совсем не значит, что может это всё построить своими руками. А это, как правило, нужно большинству «малых» бизнесов.

Знаете, что происходит дальше? Почти в 100% случаев, это бывает так. После некой, достаточно быстрой «адаптации», если это так можно назвать, сотруднику, собственники (или директор), ставят «космические» задачи. Звучать такая задача может, к примеру, так: «я хочу, чтобы некий процесс (вставить нужное слово), работал хорошо». Сотрудник, который пришёл из «большого» бизнеса, ещё полный розовых надежд и мотивации, берёт такую задачу и начинает делать.

И тут возникают «подводные» камни, в разных видах. От недостатка знаний в смежных областях, до отсутствия информации, системные проблемы, саботаж и так далее. Человек, который привык, что «смежников» не надо дёргать по пустякам и «полуфабрикат», который он сделал, попадает в цепочке в надёжные руки, вдруг видит, что процесс стопориться. Что делать? Под угрозой и профессиональная честь и рабочее место, в конце концов.

И, на совещании, видя весь этот «балаган», он сидит и иронично наблюдает за все этой «мышиной» вознёй. А мысли то при этом такие: «Ну что они делают! Ведь давно уже изобретён и описан весь бизнес процесс.… После блока АА1, идём в блок ВВ4, потом, в зависимости от да или нет, на блок ЕЕ8…». Человек, даже выходит к «доске» и рисует этот процесс, так как он его помнит на прошлом месте, где всё это работало. И теперь, уже все остальные, настороженно слушают его и ничего не понимают. После ЕЕ8 ход мыслей теряется. Они переспрашивают докладчика, а что означают эти буковки и циферки. Он отвечает, нервничает, сбивается с логики. Короче тупик. Получается он потому, что одним нужен простой бизнес процесс «под ключ» в их компании, простой и жизнеспособный. Процесс, который могут делать минимум людей и, желательно тех, кто есть сейчас. А вторым, «пришельцам» с планет гигантов, нужна «структура», работающая как часы и, желательно так, как это было на предыдущем месте.

Если говорить простыми словами, то, если ты, к примеру, конструктор, то ты должен показать бизнесу, как то, что ты предлагаешь, конвертируется не просто в конкурентное преимущество, а в конкретный финансовый результат.

Не все на это способны. Нужно либо быстро меняться, не боясь стресса и работы «ручками», либо не снижать «градус» и менять одну «крупную» кампанию на другую.

Правдой является то, что в первом случае, есть шанс наработать дополнительный опыт, и это действие может, в будущем, помочь повысить статус вашей роли.

Мораль, у этого, моего монолога, такова. Задачи в «маленькой» компании, в целом, ничуть не отличаются от задач большого бизнеса. Вся разница, лишь в количестве нолей в рабочем капитале и в финансовом результате. Скорее даже так, в силу меньшего количества людей, на одного сотрудника, в «малом» бизнесе, ложится в разы большая нагрузка, чем в «большом». Нагрузка, как в оперативной работе, так и в принимаемых решениях. Причём, влияние сотрудника на конечный результат, тоже в разы выше, чем в больших и структурированных организациях.

Это для специалистов, «функционалов», как их часто называют.

Но сложно, бывает даже для приходящих топов. Теперь, от них требуется дополнительное мастерство, которое заключается в том, что при выполнении задач, он должен учесть дополнительные факторы и риски, которые раньше, устранялись эффектом чётко работающего «конвейера». Не все к этому готовы и не все умеют это делать.

В общем, это кейс, и достаточно сложный. И в силу этого кейса, часто владельцы малых и, даже средних бизнесов, предпочитают развивать своих, а не набирать «крутых» специалистов или топов из структурированного бизнеса.

В итоге что получается, задачи серьёзные, а решают их, часто, «доморощенные» специалисты, которые делают «как могут». Хорошо, если все напрягутся и выйдет из этого что-то путное.

А как же быть с теми, кто умеет работать и там и там? С теми, чей опыт далеко выходит за рамки одной индустрии, за спиной у которых множество решённых кейсов.

Во-первых, таких людей мало. В регионах, как правило, их нет совсем, всё оттягивают столицы и, в лучшем случае, крупные города.

Во-вторых, такие люди стоят дорого. У них есть «отсекающий» порог ожиданий, причём в фиксе. Это как в дорогом ресторане, ценник, отсекает нежелательную публику.

И вот тут возникает вопрос, как решить задачи малого и среднего бизнеса, которые, как мы увидели, далеко не простые? «Колхозить» дальше? Вроде не продуктивно. Брать на постоянную работу тех, кто может – дорого. Да и скучно им будет, через некоторое время. Где выход?

На мой взгляд, выходом является консалтинг. Та его форма, при которой, внешний консультант (обязательно, в прошлом ТОП), выстраивает работу организации под «ключ», адаптируя процессы к конкретной ситуации данной компании. Процессы нужно выстроить, людей научить, и, какое то время, наблюдать за ситуацией, корректируя её работу. Важнейшим бизнес процессом, при этом, является отработанные правила принятия решений. Это то, чем «грешит» малый и средний бизнес. По опыту, такая работа занимает год – полтора. При этом консультант может вести несколько таких проектов без ущерба качества. Бенефициарами такой работы являются собственники компаний, которые могут структурировать свой бизнес и, вырастить свой менеджмент, лояльный к компании, работающий по правильным технологиям.

Ещё одним плюсом от такой работы, является статус взаимоотношений между собственниками бизнеса и топ – консультантом. Это не подчинённый и руководитель, а партнёр. И это важно. Это поле для возникновения диалога. Комфортно и топ - консультанту и собственнику. Топ – консультант, при этом, как бы участвует в бизнесе своим «управленческим» капиталом.

Регламентирует эти взаимоотношения, план работ, согласованный обеими сторонами. План с контрольными срезами и результатами. Очень часто, при этом, возникает вопрос, отвечает ли такой топ консультант за финансовый результат. Здесь есть разные варианты, в зависимости от договорённостей между сторонами. В любом случае, результат любого бизнеса это результат финансовый. Другое дело, что действия, которые делает с компанией топ - консультант, приводят к нему (финансовому результату), либо в долгосрочной, либо в кратко срочной перспективе. Собственник бизнеса, оценивая свои риски, должен понимать, что для консультанта, самое дорогое, помимо его знаний, опыта и умения всё это применить, это обратная связь от организаций, с которыми он работает. А обратная связь, она всегда про результат.



Вот так - то друзья.

P.S.

То, что я описываю, это не про консалтинговые компании, в которых толпы «мальчиков» и «девочек» раскладывают бизнес процессы по косточкам и готовят талмуды презентаций. Это не про «волшебные таблетки» и книжные решения. Это не про разовые тренинги, по спонтанно определённым потребностям. Это про труд. Тяжёлый труд по определению причин, стратегию и тактику, адаптации к конкретной ситуации, конкретной компании, принятых решений. Но самым трудным в этом кейсе, на мой взгляд, является умение построить диалог. Диалог на равных.

Время деньги! Когда видишь деньги – не теряй времени.

Одна из проблем современности, это не рациональное использование ресурсов.

А, какой главный ресурс в бизнесе? Деньги? Нет!

Главный ресурс в бизнесе это время. За определённый период времени, мы, либо тратим и зарабатываем, либо только тратим.

Впрочем, это лирика! К делу!

Вашему вниманию кейс:

Оптовая компания. Дистрибутор, многих брендов. Работает на растущем (как ни странно это звучит сейчас) рынке. Компания эта, в лице управляющего директора, формулирует проблему.

И проблема эта такая – отдел закупок хаотически наращивает количество позиций в складской матрице. Налицо двукратный прирост год от года. И так – третий год подряд. Но это ещё ничего. Главное, состоит в том, что закупщики не могут объяснить для чего то или иное SKU попадает в ассортиментную матрицу. Объяснения их звучат следующим образом:

-новинки у поставщиков

-я считаю, что это будет продаваться

-это красиво

-без этого, ассортиментная линейка будет не полной

-спрашивают покупатели

-заказывают менеджеры по продажам, и мы везём.

Стандартная картина для многих торговых бизнесов, не правда ли?

Но директор, которого беспокоила эта ситуация, видел глубже. Он увидел, что с ростом ассортимента, рентабельность бизнеса и оборачиваемость падали. Бизнес интуиция, явно, говорила, что идем, куда - то не туда.

Решали этот кейс классическим путём, отвечая на явные вопросы. Если менеджеры по закупу, не знают для чего позиция в ассортименте, значит надо их научить. Закупили тренинг, поучили.

Ничего не поменялось (маржа и оборачиваемость падают).

Тогда решили пойти директивным методом. Просто, поставили задачу, выйти на количество позиций в матрице, на конец года. С сокращением в 30%. Исполнители приняли «под козырёк» и пошли делать.

Ничего не поменялось (маржа и оборачиваемость падают).

Тогда решили перезапустить систему управления ассортиментом. Так как учат в книжках.

Перезапустили. Людей перетасовали. Снова закупили тренинг и снова поучили.

Ничего не поменялось (маржа и оборачиваемость падают).

Когда директор, почти опустил руки и приготовился, уже принять факт и учитывать его в бюджете, на всю оставшуюся жизнь, каким то волшебным образом, они решили обратиться к внешнему специалисту. Но не к функционалу, который работает с узким навыком или бизнес процессом, а к управленцу, который умеет находить «кодовое слово», истинную причину.

Специалист провёл управленческий аудит, который, по факту, представлял собой, собеседование со всеми ключевыми фигурами организации, с отделом закупа и с менеджерами по продажам.

Истинная причина была найдена быстро. В системе этой компании отсутствовал внутренний заказчик. Нет, конечно, менеджеры «тащили» в отдел закупа заказы. Система напрягалась и ускоряла время доставки. Работали над себестоимостью и, как факт, конечной ценой. Но! Если вы заметили, менеджеры продавали то, что нужно было клиенту. Отсутствовали, в каком либо виде, ассортиментные матрицы, сделанные для групп и типов заказчиков. В итоге, организация сжигала себя в бесплодной попытке привезти «всё» и «всем». И, в предельно короткие сроки.

Итак – кодовое слово – ассортиментная матрица для канала продаж. Матрицы не было. А, следовательно, не было и логики ввода/вывода позиции в ассортимент. Специалистам, которые, я надеюсь, меня читают, не надо объяснять, что этот такое. Но организация, изнутри, не рождала такой запрос. Причина понятна и банальна. «Всегда так было».

В итоге, мораль моей басни:

-причины проблемы не всегда находятся в людях, которые создают видимость, что именно они и являются их (этих проблем), причиной;

-прежде чем принимать решение по плану корректирующих действий, даже если проблема, имеет, на ваш взгляд, чисто функциональную причину, сделайте управленческий аудит, посмотрите шире, многое увидите другими глазами.

Это сэкономит время, и, как следствие деньги.

Ну а если времени у вас совсем нет, пригласите специалиста. Сейчас их называют странным словом «troubleshooter». Как правило, это те, кто имеет полноценный организационный опыт - раз.
Умеют решать кейсы и перекидывать «мостики» между функциями - два. И находят простые решения - три. Ибо, для того, чтобы решить какую - то проблему, нужно увидеть организацию изнутри, уметь поставить себя на место людей принимающих решения, видеть риски и возможности.

Вот так - то друзья.

P.S.

Кстати, роль эта «troubleshooter», ныне весьма востребована. Однако если вы спросите меня можно ли обучиться на неё, я вас разочарую. Ибо думаю, что успех человека в этой роли, возможет только при сочетании двух благоприятных качеств – управленческого опыта и правильного личного вектора. Так что, бизнес тренеры тренирующие «успешный успех», это не для вас. Извините, по крайней мере, не сегодня.

У меня много, знакомых, просто бывших коллег, которые, после карьеры в крупных западных корпорациях, сталкиваются с одной, очень даже похожей проблемой. Если по-простому, то их просто не понимают. Вот элементарно. Их не понимает ни рядовой менеджмент, ни, что весьма прискорбно, собственники бизнесов, в которых они сейчас работают. Ну а что же, на разных языках говорят? Нет! Вполне себе на русском. Многие и по-английски неплохо. Разница у них в другом - терминологическая, понятийная.
Я, кстати, тоже через это проходил. Расскажу об этом на своём примере. И тут мне вспоминается один очень яркий случай. Это было в 2009 году.
Будучи коммерческим директором региона, Урал, в одной, ныне проданной молочной компании,
я защищал план развития коммерческой функции в своём регионе. Это был очень важный момент для меня. Надо было рассказать концепцию, ответить на вопросы и защитить. Согласитесь – ключевой момент в моей роли.
Панель состояла из членов совета директоров. Люди все опытные и, действительно серьёзные.
Но вот незадача, в своей презентации, я, как то, видимо неожиданно для других, произнёс слово «фасилитация».
-Что? -спросил меня коммерческий директор компании.
-«Фасилитация»- повторил я.
Зал погрузился в смех. Смеялись все, бодро так, заливисто. Я боюсь подумать, какие филологические аналогии, вызвало у них это слово. Слово, сейчас, между прочим, весьма часто употребляемое. Причём в самых низких «широтах» родного бизнеса. А тогда смеялись и не поняли.
К чему сия мораль моей басни? Тогда, только выйдя из «матрицы» глобальной компании «Марс», я думал, что бизнес терминология, на которой мы говорили многие годы, является простой и понятной для всех. А вот и нет. Не так всё. Люди могут понять всё по - своему. И разговора дальше не будет. Накопится критическая масса и всё.
Что в таких ситуациях делать?
Тестировать надо аудиторию, на понимание, восприятие. Это для начала.
И, соответственно, вовремя корректировать речь. Подбирать понятные термины, часто, обозначающие одно и то же в разных «бизнес вселенных».
Своим друзьям, коллегам бывшим, владельцам бизнесов, я советую одну очень простую практическую штуку. В начале диалога устанавливать и следовать согласованному терминологическому глоссарию. Это работает. И это поможет понимать друг друга. А ведь это основа для любого дела.
Вот так - то друзья.

История одного не состоявшегося ассессемента.
Летом прошлого года на меня вышло небольшое кадровое агентство из сибирского города - миллионника. Они искали кандидата на весьма не банальную роль. «Советник собственника бизнеса». Прислали мне профайл на эту роль. Достойный, кстати профайл. Меня прямо зацепило. В описании роли было то, что я делал, делаю и хочу делать дальше. Интересные задачи. Роль HR бизнес партнёра. Два голоса и право вето в совете директоров компании. Подчинение напрямую, одному из собственников (не находящемуся в оперативном управлении).
Через реализацию этой новой функции, собственник, хотел реализовать свои интересы в бизнесе.
Он искал состоявшегося сильного управленца. Человека, который может и должен решить множество кейсов, возникших в этой компании.
Для корректности, я не буду называть ни названия компании, ни индустрии. Скажу только, что это лидер в своей отрасли в Сибири. Лидер, которому, очень серьёзно, наступают на пятки федералы.
В общем, всё как у всех сейчас. Тренд на падение. Не эффективность, вдруг, вылезла из всех щелей.
Куча непрофильных активов. Сотрудники, которые привыкли бежать за естественно растущим трендом, и не знающие, что делать на падающем рынке.
Помимо, всего этого, стандартного набора, налицо ещё и акционерный конфликт, неявный, вялотекущий, но конфликт.
Один скайп прошёл, потом второй, потом, как водиться, пауза. И мне перезванивает, радостно, девочка из кадрового агентства и говорит, буквально следующее: « мой заказчик приглашает Вас на ассессмент в наш город». Я говорю, секундочку, какой ещё ассессмент? Что за бред?
Мы так не договаривались. На скайпах об этом ни слова. В условиях отбора тоже.
Что мне говорит рекрутер в ответ: «это требование заказчика, они давно уже работают через этот инструмент».
Возмущению моему не было предела. Какой ассессмент? На такую не стандартную роль. На топовую позицию. Я начал, что то объяснять этой девочке, чувствую даже, что она, вроде как, прониклась моими аргументами. Говорю ей, в конце монолога – роль мне нравится, но на ассессмент я не поеду. Можете считать это моей принципиальной позицией. Всё. Пауза, часа на два. Потом звонок. Напрямую от собственника. Он сразу, перешёл со мной на «ты» в разговоре. Всячески демонстрировал свою заинтересованность в моей персоне. Просил принять участие в отборе. Я продолжал настаивать на своём, приводя в качестве примера мой десятилетний опыт в «Марсе», как в качестве ассессора, так и в качестве кандидата, на десятках таких сессий отбора.
Рассказал я ему, что этот мой опыт, во - первых, позволяет пройти любой отбор, и во - вторых, что вытекает их первого, я не верю в этот инструмент.
Он внимательно меня выслушал, как мне показалось, даже принял мои аргументы. И вот что он мне сказал: «знаешь Евгений, я не умею правильно отбирать персонал. Своим HRs не доверяю. Но, есть у меня агентство одно, с которым я давно работаю. И компания эта, помимо отбора персонала, специализируется на проведении этих самых ассессментов. Разве тебе самому не интересен результат? Ты что, боишься?».
Представляете себе, идёт такой дядя, сорока четырёх лет от роду, прошедший в бизнесе много чего, руливший федерального уровня проектами. И тут на тебе, испугался какой то ерунды :)
Я немного впал в ступор от таких слов, но сделал встречное предложение, давайте говорю, я к Вам приеду. Пообщаемся лично. Возможно, у Вас и у меня снимутся все вопросы.
Он согласился, я прилетел в этот город. Мы 5 часов беседовали у него в офисе. Пять часов!!!
Это было самое длинное и самое бессодержательное собеседование в моей жизни. Я познакомился с управляющим партнёром. Съездил на завод и пообщался с исполнительным директором. Мы договорились об условиях. И я улетел домой «думать».
Решение далось мне трудно. Надо было всё взвесить. Речь шла об уходе из консалтинга в «найм», хотя и на очень крутых условиях и на очень крутую роль. Чтобы сделать это, надо было уйти из всех действующих проектов, что было, в принципе возможно, но не правильно по отношению к заказчикам. Я колебался, но тут сработало то, что мы называем случаем, удачей.
Я позвонил, за уточнением какой - то детали будущему руководителю. Он не брал трубку. При том, что в вотсаппе, его статус был в «сети».
Раз на третий, он, наконец, ответил, и сказал: «Женя, ты подожди, у меня тут кандидат есть, который согласился пройти ассессмент центр, вот если он не пройдёт, то я с тобой продолжу диалог».
Я как то опешил от таких слов. Как? Мы же обо всём договорились? Какой ещё кандидат?
У меня подписанный оффер, с их стороны, лежит на столе. А если бы я разорвал отношения с действующими заказчиками? Что тогда. Ни имиджа, ни новой работы?
В общем, попрощался я с ним, поблагодарил за уделённое мне время. Честно говоря, что там дальше происходило, я уже не интересовался. Я только сказал спасибо «ангелу хранителю», что уберёг меня от неправильно сделанного карьерного шага.
В сухом остатке остался опыт как всегда. И вывод из него, если коротко, такой:
-Люди, собственники, руководители, которые, на элементарном уровне не могут разбираться в сотрудниках, те, кто не видят разницы между отбором топов и простых специалистов. Люди, которые доверяют отбор на ключевые роли, компаниям, « забивающим гвозди дорогими лаптопами», заслуживают того, что они заслуживают. Не больше и не меньше.
Если видите проблемы на входе – не идите. Дальше, точно не будет взаимопонимания. И, дадут ли что то сделать, такие люди, реального, вряд ли. Скорее нет, чем да. Они ведь решения принимать не умеют. Или бегать будут в непонятные компании, за советами. Ну а там уж и ценник готов, за каждый совет, за каждого кандидата. И, чем запутанней будет этот кейс, тем продолжительней будет контракт такой компании с донором.
Надо вам к таким господам? Мне нет, я твёрдо это понимаю. Вот так - то друзья.

Так уж устроен человек. Нам хочется возвращаться. Почти всегда. Туда, где нам, когда то, было хорошо и комфортно. Туда, где всё понятно наперёд и не надо, бесконечно часто, думать о завтрашнем дне.
Знаете ли, я, как истинный интроверт, не пишу или почти не пишу о личной жизни. Личное, оно на то и личное, чтобы оставалось таковым. Пусть даже, если это и будет кому-то интересно. Поэтому я о второй, большей части нашей жизни. О роли в обществе, о профессии.
А сейчас внимание, только без смеха, прошу вас????
Года три назад я понял кто я по жизни. Хотя и самому и смешно и странно. Ну как так то, в 42 года, вот так, взял и понял. А раньше никак? Видимо нет. Оказывается, что очень многие люди, откладывают осознание себя на «потом». На условную «пенсию». Но время идёт, а пенсионный возраст едет от нас всё дальше и дальше. Может надо сейчас подумать?
Кстати, я и сам к своей текущей роли пришёл не самостоятельно. Вот как всё было. Я работал, в очередной директорской роли в принципе нормальной компании. Но, что то было не так. Объяснить что не так конкретно и внятно, я не мог. Сейчас скажете что я «с жиру взбесился», нет.
Не с жиру. Причины реально были, но я сейчас не о них, а о том, как я пришёл к осознанию себя.
Итак, пригласили меня на собеседование в одну очень известную в нашем регионе компанию.
Позиция была «директор розничной сети». Общался я по ней с исполнительным директором и с собственником бизнеса. И собственник, человек очень интересный и грамотный, сразу дал мне такой вердикт: «Евгений, я готов Вас взять на эту роль, только она будет Вам не интересна. Ну, полгода - год и Вы от нас засобираетесь. Дать Вам свою роль в стратегии развития бизнеса, я пока не готов. Но вот что можно, у нас есть потребность взглянуть, по новому, на роль SKU в нашем продуктовом портфеле. Если Вы не против, пригласим Вас вести этот проект. Как внешнего эксперта». Я не знал тогда, что мне ответить. Как-то рушились стереотипы. Из крутого директорского кресла, да в какой - то временный, функциональный проект. Самому, что-то ваять ручками? Да я отвык давно от этого. В общем, поговорили мы, и забыл я напрочь об этой теме.
И вдруг, месяца через три, звонок.
- Евгений, Вы помните нас, наш разговор,- сказал приятный женский голос на другом конце эфира.
- Да помню - cказал я.
- Выходите на проект. Делайте нам коммерческое предложение. Ждём!
И я вышел. И написал первое коммерческое предложение, где я, впервые в жизни, продавал не продукт компании, в которой я работаю, а себя! Часть своего опыта и знания, конвертированного в выполнение целей проекта.
Хотя, конечно, я воспринимал всё это как эксперимент. В результат не сильно и верил. Поэтому я взял отпуск, по основному месту работы. Чтобы было, куда вернуться в случае чего????
Проект меня затянул. Понравилось. Получилось. Оказалось, что можно работать одному. И делать простые вещи я не разучился. И людям нужно то, что я делаю. И вот, что я ещё заметил, в процессе этого своего стартапа. Многие вещи, которые приходили мне в голову, я, раньше, взвешивал на реализуемость, через оценку возможностей моих подчинённых. Идей много, но осознание того, что они могут потянуть, сильно тормозило инновационный процесс. От ряда интересных тем, просто приходилось отказываться, к сожалению. Короче, получается банальное выражение – скорость эскадры равна скорости самого медленного корабля в её составе.
В проекте же этом, удалось вытащить столько новых и ярких идей, что мне самому стало интересно, где и в каких закоулках разума у меня они жили до этого????
Где то, уже даже собственник, стал меня притормаживать.
- Евгений – это излишне радикально для нас, - говорил он.
Вот - скажите вы! Опять ограничения! Опять «скорость эскадры». Тот же человеческий фактор скорости и восприимчивости сотрудников.
Но разница она есть. И вот в чём она заключается.
Раньше, идею, которая приходила мне в голову, я обрабатывал через своих многочисленных функционалов – менеджеров. В обработанном виде, порой, от неё мало что оставалось. А иногда, получалось так, что идею, вообще, возвращали мне обратно, с вердиктом «не реально».
В проекте не так. В проекте, покупается не роль исполнителя, а роль творца. Роль эксперта, который, по определению, пришёл сюда, чтобы адаптировать идеи, практики, опыт к модели их бизнеса.
Когда тебя приглашают как эксперта, в головах владельцев, уже прошла стадия «продажи самому себе необходимости перемен». Значительную часть работы они уже сделали за нас.
В итоге, в этом первом проекте, мне удалось реализовать несколько очень смелых моментов, которые точно, вот я, на все 100 уверен, мне не дали бы реализовать в найме, в той же организации.
Главное - рутина бы не позволила. Операционная деятельность, она засасывает. Не делать её нельзя, иначе бизнес остановится. Но тут не рутина главный фактор. Как то, один собственников, в моих последующих проектах, заикнулся об этом. Сказал он, буквально так: «Евгений, если бы Ваш статус в нашей компании был «в найме», мы бы совсем по-другому с Вами себя вели. А сейчас, мы воспринимаем Вас как партнёра. И слушаем и делаем, то, что Вы говорите, совсем по-другому».
Представляете! Как партнёра. При этом доли в бизнесе у меня нет. Но есть доля в эмоциональном и управленческом капитале. И доля эта, выше, чем у них. Отсюда и то партнёрство, о котором мне говорили.
Понимаете, к чему я клоню?
Получилось, что комфортно мне стало именно в роли бизнес партнёра. Бизнес партнёрство, которое капитализируется через опыт и знания, накопленный мной в течение всей профессиональной жизни. «Они» копили деньги, а я копил управленческий и функциональный опыт. Мы нашли друг друга.
А я нашёл, в 42 года, ту роль, о которой я писал в начале своего поста. И в «найм», как вы понимаете, не хочу. Хотя тянет. Иногда, долгими зимними вечерами, когда осознаёшь, что один проект заканчивается, а второго ещё нет, даже на горизонте. Выручает философия и природный оптимизм. И вера, подтверждённая на практике, в то, что хороший эксперт найдёт себя всегда.
P.S.
Есть мнение, что мы проиграли «Цусимское» сражение, не только потому, что японцы начиняли свои снаряды «шимозой», а мы «пироксилином». А потому, что японцы построили свой флот, относительно поздно и сразу. Их суда были одного примерно года и имели одинаковую скорость.
Чего не скажешь о нашем флоте. Наряду с замечательными, лидерскими кораблями того времени, в составе эскадры были устаревшие транспорты. В итоге, скорость и манёвренность, упали до критически низких величин.
Так что капитаны менеджмента, задумайтесь, кто и что тормозит вашу эскадру. И что вы с этим реально сможете сделать.
Ну, а если не делать… Гугл вам в помощь, почитайте про «Цусиму», за 100 лет это слово стало нарицательным.

В преддверии первого апреля, вспомнились мне, забавные факты из жизни компаний, в которых работал.
Итак:
Год 2002, я молодой и наивный территориальной менеджер компании Марс. Впервые участвую в региональном «митинге». Мне всё интересно. Я внимаю опытным коллегам. Больше слушаю, чем говорю. И есть у меня, мои вопросы. Настаёт замечательный момент моей презентации. Не помню точно, о чём я говорил, но суть была такая: мне удалось выполнить определённые задачи (кстати, хорошо выполнить!), и удалось это сделать, благодаря высокой степени вовлеченности партнёров-дистрибуторов в наш бизнес (совместные инвестиции, обучение персонала и ещё что - то там было, уже не помню что). Я, сделал одухотворённое лицо и сказал, буквально такую фразу: «не пора ли нам начать говорить дистрибуторам правду, на мой взгляд, это поможет построить правильный диалог и понятное понимание совместного бизнеса». В ответ был хохот. Смеялись все.
Искренне. Как будто я проговорил первоапрельскую шутку. Даже перерыв пришлось сделать, не запланированный. Запить кофе нечаянную радость. Потом уже, вечером, за кружкой мутного напитка, старший товарищ, сказал мне так: «Жень, ты понимаешь, если бы мы всегда говорили правду партнёрским компаниям, как бы мы могли ими управлять то? Не надо им знать многих вещей. Лишнее это. Пойми. Ты ещё «фреш» в своей роли. Поработаешь и поймёшь. Поверь – они тоже нас дурят».
Честно говоря, не понял я ничего. Но задумался. Стал осторожнее в высказываниях.
Шли годы????. И вот вторая «картина маслом»
Год 2014. Я директор в дистрибуторской компании федерального уровня. Волею судеб, я, как бы, оказался с «другой стороны» переговорного стола. Помимо прочих дел, процессов и обязанностей, было одно дело, на которое мои люди и я, тратили от трёх дней до недели, каждый квартал. И что вы думаете, это было? Мы «рисовали» отчёт о прибылях и убытках(P&L). Смешно? Не поставлен управленческий учёт?
Да нет, конечно, был у нас учёт, на высоком уровне. Мы знали всё о своём бизнесе, досконально.
А в таком низкодоходном бизнесе, как дистрибуторский, с огромным оборотом, это просто необходимо знать. Раз в квартал, у нас были скайп сессии с партнёрами, на которых мы разбирали структуру доходов и расходов. Поясняли их менеджерам производителя, отвечали на вопросы, презентовали планы корректирующих действий (видите какой прогресс с года 2002!).
Для чего всё это делалось. Производитель, видя реальную структуру доходов и расходов, принимал решение о компенсациях и бонусах для своих партнёров. Причём делал это, строго, в индивидуальном порядке. Понимаете, к чему я клоню?
Да, естественно. От нас требовалась филигранная точность. Так показать ситуацию и не переиграть, чтобы и выглядеть «красиво» и бонус получить максимальный. Надо это было, для того, чтобы остаться дальше в «пуле» ключевых партнёров для мировых производителей.
А производитель этот, естественно, имел финансовую картину, в среднем, по индустрии и по статьям доходов и расходов. Но, средняя картина, наличие её, вовсе не означает, что ты, как партнёр ей, в принципе, можешь соответствовать. А если не соответствуешь, то, как тут быть?
Ну а тут без нарисованных цифр никак, сами понимаете????.
Понимали ли это менеджеры, с другой стороны этих видеоконференций? Вероятно, что да,
Но все, подчёркиваю, все, придерживались установленных правил игры. Нарушать, которые, не в чьи интересы не входило. На кону то серьёзные суммы с большим количеством нулей.
Так что по сути то, с 2002 года по сей день, ничего в системе взаимоотношений с партнерами, в общем, и в, приведённом мной примере с дистрибуторским бизнесом, в частности, не поменялось. Просто процесс стал красивее, людей, в нём задействованных стало больше и речи умнее и дипломатичнее. А по сути то не поменялось ничего. По-прежнему, одни делают вид, что говорят правду, а другие делают вид, что верят в неё. Те, кто раньше хотели правды, выросли и поняли её цену, а те, кто делал вид, что говорит правду, научились делать это красиво и убедительно.
Так что друзья, хотите, верьте, хотите, нет????

По правде говоря, мне грех жаловаться на карьеру. Так получалось, что раз в два года, мне удавалось поменять роль, статус и, иногда, даже территорию работы.
И вот, весна 2003го года. Я работаю в Mars LLC, территориальным менеджером по продажам (ASM).
Три области, в Поволжье в управлении. Растём быстрее всех. Берём все возможные призы. Боремся с завистью коллег с других территорий. Восторг полный. Я бы сказал, что даже, что какое то головокружение от успехов. Я, в этой свое роли, был около года. И, надо сказать, что взяли меня тогда туда с приставкой «исполняющий обязанности». Приставка эта, ни на что, особо, не влияла, кроме ряда статусных вопросов и заработной платы. Коллеги мои, кто был без приставки И.О. , получали, ровно в 2 раза больше меня. И знаете, меня это не особо беспокоило. Другие в жизни у меня были приоритеты. Меня беспокоил именно формальный статус. А статус, в этой компании, достигался исключительно через центр профессионального отбора. Это, довольно сложная и трудозатратная процедура. Причём, в комиссии люди, которые не являются ни то, что линейными руководителями, но и вообще могут быть из других функций. Например, из производства или отдела закупок. По итогам участия в таком внутреннем ассессементе, присваивают, как говорят в армии, очередное звание. Должность, при этом, у тебя уже есть.
И вот, бодрый и оптимистичный, с подготовленной презентацией «на - перевес» я еду в национальный офис. Приятная тишина переговорной комнаты. Мягкий свет проектора. Вопросы аттестующих коллег. Всё хорошо. Умные и доброжелательные взгляды. Такси, самолёт, дом.
Через несколько дней мне звонит начальник и, как бы извиняясь заранее говорит: «ты только не волнуйся, в этот раз нет….»
Мне, тогда, тридцати ещё не было. И был я, весьма эмоционален и горяч. Как это нет? Почему? Всё же было правильно! По теме.
И на вопросы я все ответил, и пауз не было. Что такое? В чём причина?
И тут, шеф мне говорит такую вещь: «знаешь Женя, люди, которые были в комиссии, недостаточно хорошо тебя знают…». Я ответил – и это всё??? Все причины.
-Да все, - ответил мне босс.
Хорошо, что босс был в другом городе. Ту реакцию и невербалику, те слова, которые я извергал в пространство, надо было видеть.
Как же так, говорил я. Я же работаю в роли целый год. Результаты сверх ожиданий. Выстроил всю работу. И…зарабатываю в разы меньше коллег. Где справедливость?
Босс меня внимательно выслушал и сказал: «Женя, я уверен, что в следующий раз, всё будет хорошо». Шло время. Я успокоился, эмоции прошли. Работа пошла дальше, своим чередом. До следующего центра профессионального отбора. По итогам которого, внимание, я опять не прошёл.
Тут уже был просто тупик и душевное опустошение. Хотелось просто всё бросить и уйти. Я, даже сходил на пару собеседований. Но, толи смалодушничал, толи взвесил всё и решил не жертвовать стабильностью, и остался. Остался чего то ждать.
Но, в жизни никто и ничто не бывают просто так.
Приехал ко мне в гости, на территорию, руководитель отдела клиентского сервиса компании.
Приехал, потому что, по мнению моего босса, у меня были построены лучшие взаимоотношения с партнёрами дистрибуторами на территории.
Его, кстати тоже звали Евгений, как и меня.
Проехались мы с Евгением по моим городам и весям. Посмотрел он всё что хотел и, как то невзначай, бросил мне такую фразу – а не хочу ли я на национальном уровне поработать?
Есть, говорит у меня одна проблемка. Ухожу во временный кросс функциональный проект.
Нужен человек, с опытом работы, который будет руководителем отдела клиентского сервиса по России, вместо меня. Месяца на четыре.
Я подумал и согласился.
Приехал в Ступино, на завод. Поселился в гостевой зоне завода и начал работать. С каждым днём такой работы я стал узнавать и понимать бизнес всё глубже и лучше. Не то, чтобы я его не знал раньше, я видел его узко и только под своим углом. Всё больше людей здоровались со мной при встрече (а, надо сказать, что национальный офис Марса, размером со стадион и, тот ещё улей -опен спейс).
Было у меня ,от этой работы три плюса (кроме минуса жизни вне семьи):
- я вышел за пределы собственной функции и мне понадобились новые навыки для работы;
-я стал «своим» для сотрудников других функций- про меня узнали;
-новая география сфокусировала меня, без отвлечений, исключительно на работе.
Когда моя командировка закончилась, и я вернулся в регион, месяца через два, случился следующий, третий по счёту отбор на моё «звание». К слову сказать, на нём, я делал ровно то же, что и в предыдущие разы. Только увереннее как то. И люди, в комиссии, почти все, знали меня лично. И результат отбора, я узнал сразу, как только комиссия вышла из переговорной комнаты. Узнал по большому пальцу руки, поднятому вверх директором одной из наших фабрик.
Вот так. Похожие действия и такой разный результат!
Тогда я впервые понял, что зависимость от одного навыка, в парадигме которой я жил, до этой Ступинской командировки, сыграла мне плохую службу.
У меня был хорошо развит навык управления бизнесом через партнёров. Я прекрасно его развил. Он, навык этот, позволял мне легко достигать результатов. Навык, плюс качество партнёров на моей территории. И, отсутствие прямых заказчиков, конечно. Понятно, что в чём то, я был прав. Нужно делать хорошо то, что у тебя получается, так я тогда мыслил.
В принципе да, это так. Но кто же знал, что я и другое тоже могу делать! И, как выяснилось, не плохо ????
Помочь это понять мне помогла та, четырёх месячная командировка в национальный офис, где я увидел те самые «другие» вещи. Увидел их, что называется в «деле» в «поле», а не в теории. Это и коммуникация другого уровня. И стратегия. И разный уровень вовлеченности партнёров на разных территориях. И решение проблем прямых национальных заказчиков с их перманентными кейсами (они тогда были только в Москве и Питере и рынок регионов кардинально отличался от столиц).
И вот тут я думаю, а что было, в моём случае первично. Просто нетворкинг с офисной «тусовкой» всех уровней (которую мне предлагал мой босс, в качестве «лекарства»), или реальная деловая коммуникация, действительно решённые кейсы. Я думаю, что второе. Таким образом, я понял себя. Понял, что я, исключительно через рабочие кейсы с расширенным функционалом, могу нарабатывать себе новые компетенции. Есть люди, которые могут делать это через нетворкинг и теоретическое обучение. Такие люди есть. Но это не про меня.
Поняв себя, в будущем, в жизни «после Марса», я смог, вовремя принять необходимые решения, как в функциональной, так и в географической плоскости и выйти к уровню демонстрации действующих компетенций. Я смело брался за проекты, которые требовали роста уровня моих компетенций. И ведь получалось! Скажу больше, получается и сейчас.
Надеюсь, что мой живой и ненавязчивый пример, моей собственной работы с компетенцией: «зависимость от единственного навыка», показал вам её риски и пути выхода на новый уровень. Обратите на это внимание. Если у вас замечательно получается что то делать сейчас, не факт, что это будет кому то нужно завтра.
К сожалению, мои ровесники, которым за «40», часто живут в этой комфортной функциональной ловушке.
Теряя работу, по разным причинам, они искренне не понимают, почему не востребованы на сегодняшнем рынке труда.
В общем, если вы это осознаете сейчас, у вас ещё будет время.
Вот так – то друзья.

P.S.
Если вам интересно, я опишу и другие компетенции в форме примеров из моей жизни и жизни других, знакомых мне, так или иначе, людей.

Есть в отношениях наёмного топа и владельцев бизнеса некая точка. Точка невозврата. Отношения, которые случаются после этой точки, можно описать простым выражением: «отсутствие доверия». Это когда, что бы ты ни делал, чтобы не пытался защитить и внедрить, веры тебе не будет. Аргументы тут, уже не работают. Забрала опущены. Схватки ещё нет, но холод в отношениях, пронизывает пространство вокруг.

Короче, ситуация абсолютно не продуктивная. Да, операционную деятельность, Топ, ещё может вести. Но, он утрачивает две ключевых возможности. Он не может больше надеяться, что предложенные им, на суд собственника, решения, будут приняты. И, он, теряет прежние возможности в управлении персоналом. А это, на минуточку, две основные функции руководителя. Принимать решения и управлять вверенным персоналом.

И то и другое состояние, очень чутко начинают ощущать подчинённые. «Хромая Утка», в лице, вчера ещё, вполне в себе уверенного руководителя, начинает подавать понятные сигналы.

Решения откладываются, совещания становятся длиннее, лиц, приглашённых на них, становится больше чем раньше.

Руководитель начинает слушать всех более внимательно. Мнение его, которое раньше, демонстрировалось, без всякой оглядки, теперь скрыто, где то далеко. Подчинённые получают задачи типа: «ещё раз всё проверьте и представьте в письменной форме». Пачки документов, на столе у директора, растут. А число принятых решений падает.

В результате, подчинённые, начинают искать обходные пути решения своих задач (работу же надо делать!). Порой, это приводит к прямому взаимодействию среднего менеджмента и владельцев бизнеса. И, если так происходит, то доверие их к топу, падает ещё быстрее.

Ну а менеджмент, получив прямой доступ к «телу», начинают ставить в «игнор» своего, прежде весьма активного, руководителя. Дальше, всё происходит по системе «разбитых окон». А система эта такая – если в здании будет, хотя бы, одно разбитое окно, и, никто его не заменит на целое, то скоро, все окна в здании будут разбиты.

Что ещё тут происходит, а именно, меняется подход наёмного топа к оценке персонала. Аутсайдеры и лидеры, уравниваются в правах. Размывается и обесценивается результат. Ну а что персонал? Персонал молчит и ждёт.

Фирма, как бы замирает. Подмораживается в своём движении вперёд. Как машина, на летней резине, внезапно, попавшая на наледь.

Слушайте, скажете вы, а почему, раз нет доверия, собственники не расторгают с топом контракт?

Тут вообще всё интересно. Очень часто, собственники, если дело не дошло до фактов кражи или демонстрации эмоций, боятся принимать решения. Они не до конца уверены в своём решении.

Нет, они конечно хотят его принять, это решение, и, желательно, обоснованное. Но, каждый раз встречаясь с Топом, задавая ему вопросы, понимают, что всё «не однозначно». Есть аргументы и «за» и «против». А если ты, далеко не каждый день в операционном управлении, то и своей личной точки зрения на бизнес процессы и результаты, у тебя нет. Есть ощущения, мнения отдельных людей, вырванные из контекста факты и фразы. А мнения нет. И это ужасно.

Время идёт, а что делать не понятно.

Оставить? Уволить? Взять нового?

И тут встают вопросы один за другим:

А кто будет разгребать текучку? Сам, не хочу…

В очередь к нам не встали, кем заменить?

Кто будет искать нового? А какие критерии? Кто будет посвящать в курс дела?

Да и доверия новому будет не больше чем действующему. Этот, хотя бы, известен и проверен, были же и положительные результаты!

Время идёт, само собой ничего не решается, доверие не растёт. Ситуация патовая.

Как из неё выходить, я расскажу ниже, а сейчас о том, почему возникает ситуация «не верю».

Их, причин этих, может быть масса. Я же, расскажу о самой главной, на мой взгляд.

Образно, ситуацию можно описать так – бизнес, по мнению собственников, представляет собой, условную «чёрную коробочку». То есть, не прозрачную систему. Систему, безусловно, работающую. Даже, ту, которая приносит результат. И, результат этот, может быть и в ожиданиях, и даже выше! И системой этой, рулит Топ. Он и именно он, её построил (или перестроил, сути не меняет). И он рулит всеми процессами внутри «коробочки», раз в квартал (или реже), отчитываясь перед владельцами за результат.

Вот только представьте себе. Сидят эти владельцы на таком бизнес - ревю. Особо ничего не понимают. Нервничают. Им говорят умные мысли из области управления персоналом, называют технологии, ярко демонстрируют бизнес терминологию, в привязке к аргументации финансового результата. Но понимания всё равно нет! Вернее, даже не так. Они, всё больше понимают, что их бизнес, как бы ускользает из поля понимания и управления. Они начинают зависеть от этого человека, который показывает череду цифр на экране проектора. В общем, неуверенность начинают они чувствовать.

Но это всё можно простить, если «чёрная коробочка», выдаёт ожидаемый бизнес результат.

А что, если не так? А что, если процесс перемен, который затеял наёмный топ (молодец и умница, кстати), ведёт плохому промежуточному результату. В жизни, так оно часто и бывает. Менять что либо, гораздо сложнее, чем строить заново!

И вот тут есть два сценария.

В первом, положительном, топ, чувствует настроение владельца. Делает правильные выводы и, либо погружает собственника в детали, правильно, не обижаясь на элементарные вопросы, рассказывает ему концепцию (вновь и вновь защищая её). Либо, видя обратную связь, делает перекомпоновку своей стратегии. Часто бывает, что владелец, построивший этот бизнес, видит те риски, которые не видны или не понятны его Топу (опять- таки в силу разницы ролей). При таком сценарии, как правило, договориться удаётся. Но, нужно быть готовым к тому, что проходить его, придётся не раз и не два. И, очень вероятно, что нужно потратить драгоценные время и силы, на то, что бы то, что ты делаешь, стало прозрачно и понятно владельцу. Поверьте, это того стоит.

Второй, негативный сценарий, я начал описывать вначале. Правда, начал я его с конца. Со следствия. А причина его банальна. Часто, уверенность в себе топа и высокая самооценка, играют ему плохую службу. Мне доводилось слышать такие вещи: «я тут разруливаю эти «Авгиевы конюшни», а мне, вместо спасибо, какие то вопросы непонятные задают. Лезут в операционный процесс, мешают делать изменения. Держатся, за каких то, мне непонятных людей».

«Ну, нет, у меня времени рисовать «красивую картинку», «вам что надо, ехать или шашечки?».

И так далее, в таком же духе. Нашла, что называется «коса на камень». Столкнулись, эго «крутого» топа и ревность собственника к собственному бизнесу. Правда вот вы скажите, а кто тут имеет больше прав на эмоции? Моё мнение, вполне себе однозначное - я считаю, что владелец.

А топ, который выбрал (и выбрал, скорее всего, не осознанно), второй сценарий, попадает в ту ситуацию, с которой я начал свой пост. В ситуацию холодного «пата», не доверия. Когда всему, что бы он не делал, не верят. И тут, выход один – чемодан и на «выход». Помочь собственнику принять решение. Выйти из тупика, даже ценой, поставленному, самому себе «мата».

Ну а если «идти некуда» (так часто бывает у топов, даже у «крутых»), то многие сидят и ждут.

Начинают скрытый поиск работы, ищут её месяцами. А машинка, управляемого ими бизнеса, крутится по наледи, на летней резине. И нет конца этому не управляемому вращению.

Вот так- то друзья.





P.S.

Я, недавно, будучи консультантом по управлению и, работая с собственниками одной компании, вывел их на принятие решения по подобному кейсу. И, поверьте, сразу стало лучше. И менеджмент ожил и кандидаты, оказывается, на рынке есть. И решения, которые «мариновались» на столе ушедшего директора, оказывается, можно принять быстро и без особого шума. И «чёрная коробочка», как выяснилось, совсем не чёрная :)

На рынке труда есть масса стереотипов. Например, один из них: «кандидат из большой и хорошо организованной компании – заведомо успешный и результативный».

Если посмотреть CV таких кандидатов, так и впрямь, начинаешь в это верить.

Тут тебе: строил бизнес, нарастил долю рынка, вывел на рынок новый продукт, подключил новую географию, создал эффективную команду продаж.

Где то там, между строчек, маячит, конечно, что на этот результат работала вполне себе большая функциональная команда, с чётко распределёнными ролями, в понятной и проверенной временем и многими странами, организационной структуре. С внятными и компетентными сотрудниками, прошедшими через сито на одного ассессмент центра.

Да и культура, в компании, где работал ( или работает), такой кандидат, как правило «бизнесовая».

То есть, направлена на результат, поощряющая вовлеченность и стимулирующая рост компетенций персонала. Вы спросите, откуда я всё это знаю? Оттуда. Сам работал в топе FMCG, знаю на практике.

У менеджмента, работающего в таких компаниях, как правило, три пути.

Первый (и самый распространённый), работать в компании «до упора». Расти, покуда можно расти. Использовать все возможности, раз уж попал в эту «сказку».

Путь второй (он же второй по популярности), перейти в другую, подобную компанию. Кстати, многие, легко и непринуждённо переходят к прямым конкурентам. Сливая при этом все, что можно слить (часто, за это их и берут туда).

Ну и путь третий. К нему приходят, пройдя «до конца» первый и, несколько раз «попрыгав» во втором варианте. Этот третий путь, начать работу в мелком или среднем, чисто Российском бизнесе. Тут тебя рады видеть. И зарплату, и пакет, как правило, предлагают больше. И, часто, это в твоём родном городе, и есть, наконец, повод, пожить комфортно, с семьёй и без постоянных переездов.

Только вот названия должностей другие. Был ты, к примеру «региональным менеджеров по продажам», а стал «коммерческим директором» в среднем регионального значения бизнесе.

Ну, в сущности, что меняется то?

Управление продажами есть? - да есть.

Управление персоналом? – да тоже есть.

Продукт? – вполне себе понятный, с долей рынка, историей, на локальном уровне.

В общем, нет никакой разницы, думает наниматель. Сейчас возьму себе «крутого спеца» и выйду на соседние рынки, а то и на столицу замахнусь. Спец, этот, всё мне организует (он же вон в какой компании, столько лет работал!). И инвестировать в него я готов. И люблю я его уже заранее.

Внутри даже холодок такой приятный образуется, от ощущения удачи.

А что кандидат. Кандидат думает так: я приду и научу их всех делать «как надо». Кого надо заменю быстро (благо опыта тут масса). Сети и ключевые заказчики, меня знают (дверь ногой открывал). Собственник, меня любит и хочет ускорить процесс моего выхода. Ну и «плюшки» приятные появляются, в виде статуса. Да и локация удобная. Масса плюсов.

Выходит такой кандидат на работу, и, после торжественной части «посвящения», когда, твои уже теперь, сотрудники смотрят на тебя полными надежд глазами, наступает погружение.

Погружение в суровую реальность. К тебе идут все кому не лень. От вопросов по туалетной бумаге в офис до подписи кучи, каких то непонятных документов. Ты участвуешь в странных совещаниях, где все, собираются, словно просто «поговорить», где ничего не фиксируется и все, лениво смотрят на часы. Ты пытаешься получить нужную информацию и, обнаруживаешь, что её просто нет. Ты видишь переговоры, которые люди ведут между собой в электронной почте, сидя за соседними столами. Ну и собственник, вдруг, странно меняется. Задачи, которые на интервью, на входе, казались долгоиграющими и требующими проработки, вдруг, стали в разряд «срочно и вчера».

А, и вот ещё что чуть не забыл, ты, вдруг, убеждаешься, что привычные службы, которые должны быть в управлении коммерсом, вдруг «рулятся», напрямую собственником. И тебе это кажется не понятным и странным.

Что будет в результате? Почти в 80% случаев: жизнь на работе, не выполнение в срок задач, низкая результативность (с точки зрения ожиданий собственника), эмоциональное выгорание и, расставание по негативному сценарию. И тут уже без «золотых парашютов», к которым так привык в прошлой жизни. В общем: «гора родила мышь».

Виновата система, скажет в таком случае кандидат. И будет в чём то прав. Система с непонятной корпоративной культурой и «токсичной», как модно говорить средой. И тут ни зарплата высокая не поможет, ни статус. Тут нужно, «засучив рукава», приготовиться к долгой и грязной работе.

Методично менять среду вокруг себя. Забыть про прошлые регалии и привилегии. И, что очень, кстати важно, уметь строить всё своими руками.

Но тут, такие люди, входят, как бы в противоречие со своим опытом. Там, в прошлой жизни, они были окружены незримой заботой эффективной корпоративной культуры. Их, как бы не было видно, этих «помощников», но, по факту, всё шло в правильном направлении.

А здесь, помощники, вроде как есть, и ты на них тратишь уйму времени, но процесс не идёт.

И собственник, как то видит всё это и всё меньше склонен не доверять.

Многие ломаются в такой ситуации. А знаете почему? Есть у меня версия одна.

Большие корпорации, особенно международные, устроены по типу: делай, как положено, и будет тебе счастье. Особое мнение, оно не приветствуется. Да оно и не нужно. Мышление, становится, скажем, так «групповым». Приветствуется коллективный метод принятия решений. А это означает, что за это решение, несут ответственность многие функции. Да, решения, при этом методе, принимаются медленней, порой очень медленно. Зато они выверены с высокой точностью. Часто, большие корпорации, при этом, теряют сиюминутную прибыль и быстрые возможности. Но в целом, эффект «массы» бизнеса, нивелирует эти потери.

А в русском бизнесе то всё наоборот! Решения нужно принимать быстро. И нести за них персональную ответственность (что бывает в корпорациях очень редко!). Помощники ничем не помогают. А ещё, нужно быть готовым, пройти инстанцию собственника, где рождаются, порой, очень даже иррациональные варианты.

В этом, в основном, и состоит основная причина неудач успешных корпоративных «звёзд», на нашей серой реальности. И наоборот, те, кто, работая в корпорациях, имел собственное мнение, не боялся его демонстрировать (и, поэтому медленней росли по карьерной лестнице), гораздо более успешны в сложных локальных проектах. Это люди, которые готовы ставить под сомнение не работающие правила, и, готовы создавать и строить новые.

Как мы называем их, «люди со стержнем».

К чему я настоятельно призываю работодателей: смотрите на реальные умения кандидатов.

Попросите их детально составить план действий в роли. Попросите их учесть риски.

Как правило, всё открывается после такого интервью.

Ну а кандидатам? Кандидатам я рекомендую правильно оценивать свои силы и возможности.

Учесть вариант, что можно «не справиться». И иметь план действий на этот счёт.

Возможно, иногда, если вы не готовы к вызовам внешней среды, наступить на горло собственной песне и остаться в корпоративной матрице. Ибо, особого мнения она, конечно, не приемлет (эта матрица), но в ней так комфортно и тепло :)

Зачем, без лишней на то необходимости, рождать мышь?



P.S.

У меня есть принцип, не писать о том, чего я не знаю на практике. И этот пост не исключение.

Я, 15 лет работал в западных «матрицах». Мой рост там, по карьерной лестнице, происходил, скорее вопреки системе. Просто в то время, розовое и полное надежд, когда бизнес рос на 30% в год, нужны были неординарные решения и неординарные люди (на западе о таком росте давно забыли). Как только рост закончился, потребность в этих решениях (и людях) тоже закончилась.

Но, природный нон конформизм, позволил реализовать себя в других проектах, в проектах «создания правил».

В 2016 году, поздней осенью, случился у меня интересный опыт. В одном миллионном Приволжском городе, я начал работать коммерческим директором, крупной региональной сети магазинов. В лидере, между прочим, своего сегмента.

Я тогда, только что вышел из дистрибуторского бизнеса, и у меня, как и у многих моих коллег-сейлзов, по цеху FMCG , был не хитрый выбор. Я думал, ну хорошо, у производителя я работал. В логистике тоже. В Дистрибуторском бизнесе, на позиции Генерального директора, тоже. А вот в розничных сетях - нет!

Не порядок! Надо в Ретейл. И тут, словно в «руку», это предложение. Подкупала роль, интересный формат, возможности быть востребованным всерьёз и надолго.

И вот, позади два собеседования, оба с владельцем. Тебе жмут руку. Открытый и доброжелательный взгляд. Постоянно звучит запрос на компетенции и экспертизу. Запрос на осознанные перемены. Ну как такое не купить!

Мне не пришлось ждать долго оффера. А он был, откровенно говоря, хорош. В плане задач, полномочий, условий. Все пожелания, включая место в подземном гараже собственного офисного здания.

Сюрпризы начались сразу после выхода. И начались они с рабочего места в жужжащем как улей, open space(кто имел счастье, знает это дикое изобретение). Затем, неожиданное сообщение от директора по персоналу: « у нас принято работать по субботам». Далее, все топы, отмечают свои перемещения в тетрадочке у секретаря. Любой выход из офиса, любой, даже на 5 минут. Мне «вольной птице», с сильным самоконтролем, это было дико. Особенно дико, на фоне других требований, была эта субботняя работа. Почему это мне было важно, да потому что я работал в 400км. от дома. И ездил на машине, в выходные домой, к семье. Такая вот история. Хотя, впрочем, я привык. Лет 5 до этого так ездил. И в этот город тоже. Но тут, с рабочей субботой, передо мной замаячила туманная перспектива. Я такой типаж, молчать не могу. Начал вопросы людям задавать, что это они такое делают в субботу. Прямо, даже интересно стало, что за необходимость то такая. Люди, ожидаемо пожимали плечами и говорили: «сами не знаем, это требования собственника», «раньше отдыхали в субботу, но потом он решил, что надо всем поработать», « ну мы же работаем то до 13-00 только, посиди, сделай вид что работаешь и домой!». Вот что мне говорили люди.

А дальше случились и ещё откровения. У собственника произошла инверсия образа. Из открытого и улыбчивого человека, он превратилсяв прямо противоположного. Выяснилось, что номер мой «шестнадцатый». Мне надо молчать и слушать. И делать то, что говорят. На мои слова, что я, на минуточку, фиговый исполнитель, и шёл сюда не за этим, я получил тираду – оплеуху. Спорить я не стал, ушёл думать.

А потом были совещания, на которых, топ линейка, не поднимая глаз, внимала монологу владельца. Что, как и где надо делать.

Был в этом всём, ещё и один очень важный момент, который я заметил. Собственник, настойчиво и монотонно, прививал своей первой линейке комплекс вины. Звучало это так, примерно: «я плачу вам выше рынка, отличный офис, стабильная работа, статус, а вы, это не делаете, тут не делаете, здесь не успеваете. А если и делаете, то не так как надо и не с той скоростью. Поэтому, работать вам и дальше по субботам и в праздники, не покладая рук». Короче, вы виноваты априори, по определению. И должны быть благодарны суверену, за то, что здесь работаете (ибо, где вы ещё, в региональном городе, найдёте такую работу?).

Понято, что всё это говориться, тоном, не терпящим возражений. И люди не возражают. Кто то, как мне показалось, даже рад такому контролю. Кто- то привык и забил. А для кого то, это повод, сделать активности вне семьи.

Комплекс вины привит успешно. Он работает. И знаете, люди свыкаются с этим статусом, и, не верят, что возможно, что- то другое. Другие отношения между собственником и сотрудниками.

Я ушёл оттуда через не полный месяц работы. Ушёл в «никуда». Честно и открыто сказал всё владельцу. Он огорчился, как мне показалось, но, поблагодарил за честность и подарил подарок на прощание. Сел в машину, и ловя, начинающуюся зимнюю метель, поехал домой. Поехал с лёгким сердцем.

Знаете, какие выводы я сделал из этого опыта?

1) Работодателя надо очень внимательно проверять. По всем доступным каналам, любыми законными методами. Наводить справки. Дабы исключить «нежданчики» в разных формах, могущие вылезти из мест, откуда не ждёшь.

2) Запрос на перемены, который звучит от собственника на собеседовании, на то и запрос, чтобы его уточнить. И поговорить о его видении путей достижения перемен. Способа согласования изменений и мою роль в этом процессе. Поверьте, реальность будет совсем другая, нежели чем кажется из «красивых» слов хозяина бизнеса.

3) Вещи, которых нет в оффере, тоже нужно уточнять. К примеру, эта пресловутая работа по субботам и в праздники. Это, уже стало частью корпоративной культуры. Я, просто обязан был всё это выяснить в процессе переговоров на входе в бизнес.

4) Типаж коллег, тоже имеет значение. Порой, проще работать среди акул бизнеса, в понятной бизнесовой среде, чем иметь дело с «терпилами», у которых, успешно привит комплекс вины. И которых, как у Горького, «дед Каширин порол внуков «авансом», всё равно найдётся потом за что!».

Ну и главное – как бы красиво не выглядела роль, и сколько бы денег вам не положили в оффере, это не покроет ваших эмоциональных и репутационных потерь от работы в такой компании.
Среда, имеет коварное свойство, опускать уровень приходящих извне, до своего.

Вот так-то друзья.

Есть у меня для вас в запасе одна метафора. Про смотанный пробег в автомобиле.
Но какое он, смотанный пробег, имеет отношение к бизнесу, вернее к управлению бизнесом?
А вот какое. Мои хорошие знакомые ищут по всей стране и привозят покупателю автомобили с пробегом. Под заказ. Определённую модель, с требуемыми характеристиками. Бренд такой, с бело-голубой эмблемой. Вы знаете, наверное, о чём я. Так вот, покупатель, всегда, или почти всегда, исходит из определённой суммы. Под эту сумму и подбирается автомобиль. Рынок машин, сложился таким образом, что за свои деньги, можно получить автомобиль вполне определённого качества. Качество это понятно и легко считывается по известным «перекупам» (и не только им) параметрам. Но я сейчас не об этом. Я о пробеге. Вернее об отношении к пробегу разных людей. Про продавцов не буду, там понятный кейс. Я про покупателей. Часто, как говорят мои знакомые «перекупы», покупатели (внимание, не продавцы, а именно покупатели!), просят « смотать» спидометр. В итоге, например, волшебным образом, автомобиль из 150тыс. км, превращается в 70тыс. км. Зачем это нужно покупателю, для меня загадка. Один из возможных вариантов (это моё предположение), чтобы перед пацанами стыдно не было, ведь пятизначный пробег лучше, чем шести, не правда ли? И вариант номер два, сумма, которая у вас есть, не позволяет купить автомобиль определённой марки и определённого пробега, но вы этого очень хотите. Ну а если вы хотите, вот вам! Вуаля! И происходит чудо. Вам представляют «конфетку» (со смотанным пробегом конечно!). Вы понимаете, что пробег смотан, но вам всё равно приятно. Вы ведь нашли что искали, а это дорогого стоит. Ведь сколько людей на свете, вполне здоровых на голову, которые верят, что стоит в гараже у условного « деда», БМВ х5 2005 года, с пробегом 70 т. Км. Стоит и ждёт именно вас. Ну а почему на нём так мало ездили? Ответ очевиден. Берегли именно для вас.
Знаете, что думают обо всём этом « перекупы»? Они считают, что раз люди хотят быть обманутыми, нужно дать им такую возможность. И дают. Вот такая история.
А как эта метафора выглядит в бизнесе, читайте ниже.
Итак, опять реальный кейс из жизни, одного из моих заказчиков. Компания производственная. Для выполнения заказа, нужно закупить сырьё, пластик, вполне определённого качества (у покупателя строгие требования, которые указаны в тендерной документации). Сырьё это, довольно динамично, с точки зрения цены. И так получилось, что с момента победы в тендере, до момента закупа сырья, цена на рынке на него, выросла на 20%. В предварительной калькуляции, у моего партнёра, конечно, стояла старая цена. Нет, после повышения, маржа осталась положительной, за неё ещё можно поработать. Но интересно нам не это, а то, как ведёт себя отдел закупок. А они, увидев на рынке новую цену, впали в ступор. Как так? Что нам делать?
(А цена эта, к слову сказать, на рынке по факту такая.)
Идут эти закупщики к своему начальнику. Начальник смотрит и говорит, что за дела? Ему объясняют про данность рынка и что все варианты исчерпаны. Прими, говорят решение! Нам закупаться надо! Сроки на грани срыва!
Но начальник, человек опытный. Сам решение принимать не хочет (кто же хочет отвечать за снижение маржи!). Идёт он к своему начальнику – операционному директору. И говорит всё тоже, что и его люди говорили, только что ему.
Что делает операционный директор? Он знает, что при изменении калькуляции в большую сторону, все расходы сверх нормы нужно подтверждать у собственника бизнеса. И он (операционный директор), вспоминает, что собственник, всегда, подчёркиваю, всегда, «заворачивает» такие просьбы. «Идите и ищите дешевле», говорит он.
Зная это, операционный, даёт задание найти дешевле своему подчинённому, начальнику отдела снабжения. Тот, с понурой головой, идёт к себе. Собирает закупщиков, и они начинают думать.
Но думай не думай, а рынок не обманешь. Правда есть два параметра, которые могут повлиять на цену закупа. Первый это сроки поставки (под заказ, с «длинными» сроками, дешевле). И второй, чуть снизить качественные характеристики, а тут, уже существенная экономия (ведь не заметит же никто).
В общем, посидели они и решили поступиться качеством. Закупили первую партию сырья, сделали изделия. И изделия эти не прошли внутренний контроль качества. Опустим полемику, которая возникла после этого и прочие события. Скажу только, что в итоге. Пришлось закупить качественный пластик, по рыночной цене. Сроки были сорваны и коммерсанты, с огромным трудом, договорились о минимальных санкциях за срыв сроков. Первая партия, из некачественного сырья, ушла в брак (чистые потери). Маржа, в итоге, с учётом санкций и потерь, оказалась ещё ниже, чем ожидалась. А репутационные потери, их вообще трудно измерить.
Но люди ведь сделали всё возможное. Они старались. Они бы не посмели принести собственнику на подпись рост расходов. Иначе, зачем они здесь. Они сделали всё возможное. Сначала, они героически искали цену ниже. Потом они нашли, с огромным трудом, сырьё, «почти такого же качества». Ну а потом, героически, привезли «нормальное» сырьё, в более короткие сроки.
Ну не молодцы ли! Наградить! Похвалить! Добавить людей в штат и, действующим сотрудникам, прибавить зарплату. Знакомая ситуация? Сталкивались с эти? Я да.
Какой же вывод?
Все мы часто не любим, принимать реальность. Реальность, с которой мы мало что можем сделать. А ведь надо то было, всего - на всего, выбрать реальные факторы, на которые компания может влиять. И возможно, коммерсанты, могли бы попробовать, вместе с заказчиками, отодвинуть сроки. Это позволило бы снизить себестоимость сырья на закупе. Да, цену поставки пришлось бы снизить, но маржа была бы выше, чем по факту и, что очень важно для безопасности и непрерывности бизнеса, не было бы рисков для репутации компании.
По аналогии с машиной, если у тебя нет денег, а эту модель (не жить, не быть) хочется, то нужно или снижать требования к пробегу или требования к году выпуска, или к «богатству» комплектации. Иного не дано.
Хотя нет, можно пойти на самообман. Нарисовать картинку и в неё поверить. Только надо ли?
Природу не обманешь, технику тоже. А машины, имеют свойство ломаться, в самых неподходящих местах и в самое неподходящее время (знаю, испытано на практике, на себе).
Кто в организации создает, и кто может разорвать этот порочный круг самообмана. Это собственник. Он и именно он. Здесь его никто не заменит. Это в его полномочиях.
Всё, что могут сделать сотрудники, это начать говорить правду. В определённый момент. Но вся беда в том, что правду эту не всегда хотят слышать. Ну и второе - « в своём отечестве нет пророка». Своих людей слушают редко, так уж повелось.
Так что, опять без внешней экспертизы не обойтись (и не обошлось), это как раз тот случай.

Компании, как люди, разными путями приходят к успеху. В одном случае, через энергию собственника, новации, быструю реализацию им разработанных стратегий. В другом, через энергию наёмных менеджеров и «спящую» (инвестиционную) роль собственника. Иногда бывает сочетание этих двух состояний, со спорадическими попытками владельца «влезть» в понимание и контроль операционной деятельности. В общем, разные пути. Но все они, тем или иным образом ведут к успеху.

В процессе этого движения (к успеху), у компании, как и у человека, закрепляются условные и безусловные рефлексы. Некая причинно - следственная связь, например, если решение принимается директором единолично, то оно правильное, или наоборот, если решение не принято коллегиально, велик риск, что оно не продумано.

Все эти рефлексы, тем или иным образом закрепляются в виде правил, процессов, процедур, организационной культуры компании. Влияют на организационную структуру.

Но вот проходит время, и сложившиеся правила перестают давать результат, ожидаемый компанией, привычный результат. Что компания начинает обычно делать. Я, честно говорю, знаю, как это в теории бывает, но рассказывать буду про известную мне практику.

Пять лет назад меня пригласили работать, в качестве коммерческого директора в дистрибуторскую компанию федерального масштаба. Компания эта была дистрибутором мировых брендов (из топ-5) FMCG индустрии. Типичная история, 20 лет на рынке, начинали с нуля, построили бизнес в 10 млрд. рублей годового оборота. Сложились правила, стандарты, подходы и команда. Моя должность, как ни странно, была новая. Не было раньше такой роли. Вернее, не то что не было, просто роль эта была «размазана» по разным департаментам. И они, вполне себе справлялись. Но тут возникли новые вводные, а именно, количество контрактов в портфеле резко возросло. А раз так, то и число обрабатываемых заказов на отгрузку тоже выросло. Но, выросло то, оно выросло, но сервис упал. Вовремя, в срок, заказы до магазинов не доезжали. А это проблема, так как логистический сервис, это один из ключевых показателей дистрибуторской деятельности. Это одна из причин, для чего нужен дистрибутор производителю.

Компания дистрибутор, как и говорил уже, серьёзная. Проблемой этой озаботилась. Стали думать.

Рабочие группы. Совещания по 2 часа к ряду. Директор по логистике, чуть ли не с «рохлей» на складе. Протоколы на 56 пунктов. Планы корректирующих действий. И…и ничего. Система перенапрягается. Люди работают по 10-12 часов. По субботам. А результата, как не было, так и нет.

Надо сказать, что я, как коммерсант, в моём тогдашнем статусе, смотрел на эту ситуацию, немного со стороны. Ну не моя это епархия. Другие у меня задачи. Требовать от операций сервиса – да требовал. Но в ответ я, как внутренний заказчик процессов, получал лишь уверения в том, что мы обязательно сделаем. Вот выполним 56 пунктов протокола и сделаем.

Шло время, я ждал. Сервис падал. В итоге, начали производители отзывать контракты. То есть, операционный процесс стал влиять на мой результат. Влиять, уже напрямую. И решил я включиться в это дело (благо, опыт в международной логистической компании у меня был к тому времени!).

Когда я включился, то понял, что традиционным, для этой компании методом, проблему не решить. Поняв это, я предложил абсолютно новый, революционный метод организации хранения, сбора заказов и доставки до торговых точек. Собственно нового, я ничего не предложил. Всё это, уже давно и успешно работало в других компаниях. Ну а раз это работает и проверено, то зачем считать, доказывать, думать! Надо брать и делать (по разработанному плану конечно :) ).

Со всеми этими светлыми мыслями и с презентацией «наперевес», я пришёл на сессию стратегического планирования(OGSM формат). Своим начальникам (наёмным менеджерам) и коллегам я это презентовал. В зале (а людей там много было, организационная структура была «перекачана» персоналом), повисла пауза. Люди онемели. Как это, начали с проблемы уровня сервиса, а закончили кросс-доком заказов, новой организационной структурой, снижением товарных запасов и переводом постоянных затрат в переменные. У людей это не укладывалось в голове. Это полностью противоречило тому, что они тут долго строили. Кто то, кто был дальновиднее, увидел и риск собственной роли, в будущем. В общем, начали они меня блокировать, на всех уровнях. А я продолжал доказывать своё. В какой - то момент, почувствовав безысходность ситуации, я даже хотел уйти из компании. Если бы не случай. А случай был в том, что управляющий партнёр, один из собственников, пришёл на нашу стратегическую сессию OGSM планирования. Пришёл и услышал моё предложение. И пригласил меня на совет учредителей.

А, что было дальше, дальше реализовали мы всё это. Получилось. Заработало. В рейтингах ведущих поставщиков мы вышли на верхние места. Даже международные тендеры выиграли (но это уже другая история :) , о ней расскажу в другом посте).

Это был мой первый опыт реализации изменений. Опыт сложный и успешный. И потому, по прошествии времени, до сих пор, действительно самый яркий.

Я думаю, почему мне поверили, как меня не съел «междусобойчик» менеджеров этой компании. Давно работающих в этом бизнесе и имеющих заслуги в прошлом. Этот тесный круг жил по своим правилам. Правилам, которые установили собственники. Установили давно. И, которые, они дали разрушить мне, внешнему человеку, заслуг и побед не имеющему. Я пытался найти понимание у «тесного круга», но не нашёл. Наиболее вероятным сценарием, не обратись я к владельцам напрямую, был бы мой уход. Но, так получилось, что я обратился и меня услышали.

Услышали, потому что я обозначил риски. Что будет, если не сделать. Это (а теперь я понимаю это на практике), работает лучше, чем, что будет, если сделаем. Ну не сделаем и не сделаем, ничего же не потерям. Часто, у собственников такие аргументы работают. Поняли они меня, не сразу конечно. Было много сессий, аргументов, расчётов. Но, ведь получилось же. И в этом ценность.

Мораль у этой басни такова. Собственники устанавливают правила, они же их и меняют.

Наёмному менеджменту об этом стоит помнить всегда. «Тесный междусобойчик привычных людей вокруг и понятных процессов, не вечен». Хорошо, если инициатива по смене правил будет исходить от действующей структуры, но есть ведь и мой пример. Пример, когда внешняя экспертиза, холодно и чётко меняет среду в компании. А тут уж не до карьеры, сохранить бы лицо. И вопросов от собственников, типа: «а почему мы раньше это не делали?», не избежать.

Теперь что делать? Ответ есть.

Владельцам бизнеса смотреть шире и понять, что если в текущем менеджменте начинают разводить руками и задавать вопросы, вместо ответов и решений, то идти за экспертизой. И, постараться услышать аргументы экспертов (иначе, зачем они?).

Наёмным сотрудникам, никогда не расслабляться. Учится, и видеть картинку «шире». Обнаруживать риски и возможности, вне привычных правил. Не бояться говорить об этом владельцам. Ничто не вечно под луной. Даже хорошие, сегодня, привычки, могут превратиться в будущем в привычки вредные. И мой пример, о котором я рассказал вам сегодня, не самый показательный.

«Хозяйский подход», или сказ о том, как по-разному мы видим одну и ту же ситуацию.

Вспомнил я тут про один кейс, он не старый, года полтора назад был.

Кейс, вполне себе рядовой.

Давайте поделюсь с вами :) В общем, ситуация такая.

Вышли мы с собственником и директором по производству в цех. Обычная история, назовём её плановый осмотр или обход, как говорят доктора. И тут, как говорится, не задалось. Сначала кто- то из рабочих открыл дверь (а на улице мороз под минус 20). Открыл и, как водится, закрыть не удосужился. Потом мы пошли вдоль станков и, под ногами захрустела металлическая стружка. Дальше чуть не поскользнулись на лужице машинного масла. Катушки с кабелем, которые используют в производственном процессе, мешали нам идти по рядам.

Хорошее зрение и природная смекалка помогла нам не пораниться о куски торчащей острой проволоки.

Около готового (и дорогостоящего!) изделия валялись куски, какого то материала (или детали?).

Как это всё называется? Правильно! Называется это всё бардак!

В процессе всего этого надо было следить за выражением лиц моих коллег. Я смотрел то на владельца, то на директора по производству. У собственника было: удивление, возмущение и ярость. У директора было: недоумение, непонимание и обида (всё же в рамках «обычной» ситуации, бывает и грязнее и бардака значительно больше).

То, что они говорили, на самом деле не так важно. Язык тела, говорит гораздо больше. И говорил он мне о том, что на проблему (одну и ту же), взгляд у владельца и у наёмного управляющего разный.

Два этих, диаметральных взгляда, чуть не привели к конфликту. Собственник, человек разумный и взвешенный, обратился ко мне и сказал, буквально следующее: «Евгений, а как Вы считаете, ведь на производстве должен быть порядок?». Хороший вопрос, не правда ли :)

-Конечно, должен, сказал я :) Только вот какие критерии у порядка и как Вы их видите?

Это был уже мой вопрос владельцу. Вот что он мне ответил:

Да всё просто Евгений,

-должно быть чисто

-аккуратно

-свободные проходы

-директор должен по-хозяйски подходить к делу и видеть, что нужно исправить.

Всё банально и просто. Если не увидеть здесь ключевое слово. Это слово « по- хозяйски».

Владелец бизнеса ожидает, что его наёмный руководитель будет мыслить также как он.

То есть также как хозяин. И вот тут то и лежит корень этой проблемы и этого кейса.

Я разговаривал, потом, с операционным директором. Мы обсуждали эту тему. Он чётко и честно проговорил мне то, что я знал и ранее. Кратко, его мысль звучит так. Никогда наёмный работник, каким бы высоким статусом он не обладал, не будет вести себя также как собственник.

Мысль эту я хочу объяснить на примере метафоры.

Бизнес, это условный «дом» собственника. Он его построил. По своему проекту. Приложил усилия, деньги эмоции. Он, этот дом, его. Собственник помнит, что на этом самом месте, где стоит дом, раньше был пустырь, заросший бурьяном.

Наёмные сотрудники, в его доме, это работники. Каждый выполняет свою функцию. Одни готовят обед, другие убирают, третьи поддерживают инфраструктуру. Есть роль дворецкого (управляющего), который организует всех вышеперечисленных.

У всех этих людей есть одно отличие от владельца. Это не их собственность. В случае проблем, финансовых, иных (например: через дом решили построить федеральную трассу), они могут встать и уйти. Уйти на рынок труда и спокойно начать работать в другом месте.

С собой они уносят опыт и заработанные деньги.

А что собственник? Встать и уйти он не может. Он не может бросить свой дом (бизнес). В него вложены деньги, усилия и эмоции. В него вложено, наконец, время. Ему нужно как то решать проблему. Или продавать. Или переделывать или искать другие варианты. Как чемодан без ручки. И бросить жалко и нести неудобно.

В общем, это всё понятно. Позиции разные. Взгляды на бизнес у владельцев и наёмников тоже.

Но ведь надо как то жить и работать. Нужен, какой- то договор.

Симбиоз. Учёт взаимных интересов. И ясно, что на эмоциях эти взаимоотношения не построишь. Не работают тут эмоции, как бы это не хотелось владельцам.

А что тогда работает. Не поверите, как и везде, чёткая постановка задачи и описание критериев оценки. И чем понятней и подробней – тем лучше. Ну и работающие бизнес процессы, которые сделаны для выполнения этих понятных и подробных задач. Плюс, чёткое описание ролей и требований к ним. От садовника не стоит требовать вкусного борща, а от сантехника красиво подстриженных деревьев в саду. Каждый делает своё дело. Вот как то так. Опять, нет волшебных таблеток, опять труд, последовательный и чёткий. Да и не быстро всё это.

А напоследок, стоит усвоить одну простую вещь. Начальственный окрик, эмоция, в деле хозяйского подхода, не помощник. Если собственники чётко поймут это, конфликтов и недопонимания будет значительно меньше.



P.S.

Есть у меня ещё одна неприятная для собственников новость. Быстро системные действия не внедрить. Нужно время, настойчивость, последовательность. Хрустальный мост от «моего крыльца до царского дворца», за одну ночь не построишь. Это уже сказка. Ну а в сказке, сами знаете, не всегда бывает счастливый конец :)

Серое небо, бесконечные ряды окопов, дождь. Унылая перестрелка между воюющими сторонами. Усталые люди в грязной форме, по колено в воде. О чём эта картинка? У меня это вызывает стойкие ассоциации с первой мировой или великой, как её называли в то время (о том, что будет вторая, тогда никто не думал).

Факты той войны, отсутствие каких либо видимых побед с обеих сторон. Их нет. И перемен тоже особо никаких нет. Люди устали. Устали обе стороны. Они не понимают, зачем они здесь. Они устали от безысходности. За что они воюют тоже не понятно.

К чему привела эта война, все знают. К полной перекройке мира. И не факт, что к справедливой мировой конструкции...

Впрочем, всё это лирика. Но я страсть как люблю метафоры и ещё, я хорошо знаю историю.

Так вот, сегодняшнее, заурядное, по сути своей, собрание (у моего заказчика), навеяло мне этот окопный запашок.

Запах тоски и отсутствия положительных эмоций. А обсуждали-то, между прочим, развивающийся бизнес, у которого растёт количество заказов и который, между прочим, обеспечен ими на полгода вперёд, как минимум (и это результат работы в 4 квартале прошлого года). И, среди сидящих на собрании функциональных руководителей среднего звена, много новых, недавно влившихся в бизнес людей.

Рост, он есть, конечно. Но проблем масса. То материалы закупаем не вовремя, то коммуникации должной нет. То технология (такая сякая), никак не отрабатывается. То с вагонами/траками проблемы. То услуги сторонних организаций не вовремя и не качественно.

Короче куча мала проблем. И сидит народ с грустными лицами и пишет план корректирующих действий. Смотрю я на это и думаю, вроде всё правильно. И проблемы поднимаются, и решения предлагаются, и люди говорят, и делают дельные вещи. Вот только действия, о которых договариваются, дадут результат, не раньше чем в полугодовом измерении. А до этого что, и побед не будет? Так и будем сидеть с серыми лицами и гримасами боли в сыром и холодном окопе?

Только вот разница между солдатами первой мировой и менеджерами современными, всё же есть. Солдат, убежавший из окопа, дезертиром считался. А менеджер, не выдержавший тягостной атмосферы «безнадёги», это просто покинувший компанию сотрудник, не более того.

Кстати, по аналогии с войной, я не призываю бросать солдат в бездумные атаки на пулемёты противника. Я, всего лишь призываю руководителей, топов, отмечать два, три, четыре (сколько есть), фактов успехов своих людей. И отмечать это именно на собрании.

Запустили новый, работающий модуль в системе 1С УПП – отлично.

Нашли нового поставщика сырья – замечательно.

Увеличили конверсию – супер, так держать!

И пусть действия эти, сейчас, вот прямо в текущем моменте, результата не дают, это сработает. В средне и долгосрочной перспективе. А бизнесу, желательно дожить до этого результата именно с этими менеджерами, умеющими делать своё дело. Дезертиры и обиженные никому не нужны.

А усилия людей надо уметь вознаграждать. И не всегда это деньги (хотя и деньги важны).

Про деньги и про то, как строить мотивацию в таких компаниях, поговорим ещё в будущем. Сейчас я имею в виду простую похвалу. Доброе слово руководителя. Оно как ориентир, как маяк. Слово это, как бы говорит: «ты идёшь правильно, результат будет, у тебя получается то, что ты делаешь». Просто-то оно просто. Но, как оказалось, чтобы уметь хвалить нужно, обладать недюжинным талантом.

Талантом руководителя, подтверждённым практикой. Такой руководитель должен уметь видеть чёткую причинно-следственную связь между тем, что делают его люди и тем какой результат это даст в будущем. Если не понимаешь бизнес и не имеешь практики, то очень трудно рисуется такая логическая цепочка. Опыт здесь очень важен. Причём и позитивный опыт и негативный в равной мере, вернее даже не так. Важен баланс опыта.

Сила менеджера заключается в том, что даже в ситуации, когда общая победа не видна, увидеть зависимость вклада его бойцов в ту, еще только предстоящую победу. И просто похвалить своих людей. Это им нужно поверьте.

Кто не верит, может перечитать Э.М. Ремарк «На западном фронте без перемен». Многие вещи встанут на свои правильные места.

P.S.

Делая аудит в одной из компаний, собственники которой озаботились климатом в коллективе, я услышал такую фразу: «нам даже спасибо не говорят…». И сказали мне её большинство руководителей среднего звена.

И ещё, генералы, они до победы доживут и мемуары напишут. Их каждый день благодарить не надо.

А вот полевые командиры…не факт.

Так получилось, что у меня хорошая память. Я хорошо помню события, людей, сказанные ими фразы. И вот одна фраза, из профессионального лексикона менеджмента FMCG, вспомнилась мне вчера, когда я пытался вернуть сознание топов моего заказчика от после новогодней рутины к структурным изменениям.

У нас, в мою юность, когда я работал территориальным менеджером в компании Марс, работа вне офиса, на территории, вместе с торговыми представителями по продажам, называлась «работой в полях». Продажи наших замечательных батончиков, по аналогии с пахотой в поле и сборе урожая в виде денег от клиентов. Это была действительно трудная работа. И хлеб давался не просто. Но со временем, появились технологии, возникла автоматизация, и, сложный прежде процесс, превратился в рутину. Да, именно в неё, в рутину. Это стало текучкой («операционкой»). Задачи не простые, но стандартные. Возражения тоже преодолимые, причём с вариантами. Короче говоря, из сложного и не предсказуемого процесса, полевая работа, превратилась в обычный труд.

Труд, требующий времени, прилежания и чёткого выполнения предписанных обязанностей.

Потому что всё структурировано, автоматизировано и прописано.

Так вот, в моей работе, в качестве территориального менеджера, в ту пору, ещё была творческая часть. Эта часть касалась как организации работы дистрибуторов, так и использования инвестиций от компании на развитие бизнеса. Я мог влиять на структуру и объём мотивации, вверенной мне команды и на многие другие вещи из цикла менеджмента.

Однажды, когда один из моих руководителей (с которым мне, кстати, повезло!), видимо понимая, что я не решаю некие структурные задачи, сказал мне такую фразу: «Женя, тебе не получится отсидеться в полях! Структурные вопросы на твоей территории и в твоей зоне ответственности, за тебя никто не решит!». А ведь и правда не решит. Людей то в ту пору, в штате было откровенно мало. Всё мы сами делали. Всё так. Но фразу эту, про: «отсидеться в полях», я запомнил на всю жизнь.

В начале «нулевых», экономический рост и рост потребления, прощали нам ошибки молодости. У нас, менеджеров среднего звена западных компаний, была замечательная возможность «прожить свою менеджерскую жизнь», полную опыта и ошибок. Мы учились на своих ошибках. Нас учили. Мы учились у коллег и старших товарищей. У нас было на это время.

У теперешнего молодого менеджмента времени на это нет. И окружающая среда ошибок не прощает. А раз не прощает то помогать нужно молодёжи. Помочь понять то, что проходили мы на своей шкуре. А ключевое тут то, что трудная, затратная по времени, операционная работа, в которую «с головой» уходит руководитель, никогда не сможет заменить одну из основных его (руководителя) видов деятельности. А именно, поиск и устранение истинных стопперов и поисков новых, структурных возможностей в работе его же собственной команды. Где бы эта команда ни работала, в рознице, на производстве, или в каком либо условном проекте.

Иными словами, можно очень долго и нудно работать с последствиями причин, устраняя их с каждым конкретным сотрудником своей команды, а можно, найдя причины истинные, глубинные, корневые, что ли, устранить их.

Первое действие долгое, но по сути своей простое. Экстра ординарных навыков не требующее. Работай прилежно и прибудет тебе. Со стороны, кстати, это выглядит, как чистой воды трудоголизм. Чего греха то таить, любят таких сотрудников и начальники и коллеги. Часто их, даже повышают по службе, результат то есть. Вопросов к тому, как он, достигнут, как правило, никто не задаёт.

Многие менеджеры выбирают этот путь. Я, может быть, и повторяюсь, но путь этот, при всей своей трудозатратности, достаточно простой. Думать, особо не надо. Бери и делай. Лишь бы времени хватило (его обычно не хватает, и такие руководители склонны сами перерабатывать и создавать комплекс вины у своих подчинённых).

Вот, однако, какая незадача. Внешняя среда сейчас, для бизнеса, не особо благоприятная. Времени на механическое перебирание причин нет. Нужны быстрые действия на результат, причём здесь и сейчас. И тут возникает потребность в руководителях второго типа. В тех, кто не привык (или не умеет), отсиживаться в операционке. Причины нужно искать, решения принимать, думать, причём делать это быстро. А делать это не все умеют. Приходится учить, учить методично, повторяя, как приправу, сказанную мне 18 лет назад, одним умным человеком фразу: «Женя, в полях, от решения проблем, тебе не отсидеться!». Радует, что многие хотят учиться. Хотят искренне и делают в этом успехи. Хотя путь этот, по началу, кажется им, значительно труднее, чем привычный, механический, включающий лечение симптомов, а не устранение истинных причин.



P.S.

Уже 10 лет, как я не работаю в компании Марс. Но я всецело благодарен и бизнесу, который создал среду для развития и получения бесценного опыта и тому менеджменту, который окружал нас, молодых и зелёных, вниманием и заботой.

Реальный кейс из жизни небольшой компании*.

В коридоре встречаются руководитель службы логистики и директор компании. Логист даёт на подпись документ директору. Даёт с такими словами: «подпишите, пожалуйста, договор, мы должны отгрузить срочный заказ нашему клиенту, машина уже на погрузке и ожидает». Тот документ берёт и, через какое то время, меняется в лице и, говорит, буквально следующее: «Вы даёте мне документ на подпись и, видимо, даже не прочитали его внимательно. А если бы Вы прочитали его внимательно, то, вероятно, заметили бы, что договор в такой редакции несёт для компании очевидные юридические риски. Как Вы не понимаете этого? Мне что, одному обо всём думать? Мне одному думать о безопасности компании?» И так далее, в подобном духе. Надо сказать, что от этой эмоциональной директорской тирады, логист, тоже, впал в эмоции. И не нашёл ничего лучше, чем сказать следующее: «моя задача состоит только в том, чтобы отгрузить вовремя машину». Фраза эта, была окончательным спусковым крючком, после которого, эти «коридорные» эмоции продолжались ещё минут 30. Всё спас срочный телефонный звонок, со стороны, к директору. Он помог выйти из тупика и «переключить» ситуацию. Жизненная ситуация, не правда ли? Да, и не просто жизненная, а очень показательная. В ней, как в линзе сфокусировано несколько очень важных моментов. Поговорим о них, а прежде чем мы это сделаем, разберём ключевые фразы состоявшегося диалога. Возьму на себя смелость и сделаю это сам.

Фраза со стороны директора: «мне одному думать обо всём (ну как Вы не видите риски!!!?)…».

Фраза логиста: «моя задача состоит только в том, (чтобы отгрузить вовремя машину)».

Как видите, директор, ожидает, что все, как и он, в равной степени, будут заботиться и бережно вести бизнес, собственником которого является, внимание, только директор!!!

Логист, чётко понимая свою функциональную задачу (а уж свою функцию он знает хорошо), делает всё, чтобы задачку решить в поставленные сроки и качественно. В юриспруденции логист не искушён особо, рисков не видит, в договорных деталях копаться не привык, да и не умеет это делать особо. А юрист на аутсорсинге, проверявший договор, тоже, особых рисков не увидел. Да и заказчик (через коммерсантов) торопит с отгрузкой заказа. Заказ то срочный.

О чём это я? Видимо уже о выводах. Они здесь напрашиваются. Сейчас наберу больше воздуха в лёгкие, ибо многим из владельцев бизнеса они точно не понравятся. Но всё же рискну!

Итак, вывод в «сухом остатке»: владельцы бизнеса и наёмные сотрудники видят бизнес по разному, по разному к нему относятся, по разному понимают свои роли в нём. И, как ни странно, это, вполне себе нормально. Собственник этот бизнес построил, в нём ему, до всего есть дело. Его волнуют все детали. Он болезненно относиться к проблемам. Ему свойственно видеть и чувствовать это острее и больнее, нежели чем человеку, которого, он же нанял для решения узкой функциональной задачи. Этот человек делает своё дело. Делает его хорошо. И это является его задачей. Но, что же делать с рисками. Если отношение «как у владельца», к бизнесу, у наёмного сотрудника не достижимо в реальности. Что же с рисками то делать? А вот это и есть прямая задача собственника. Задача его так выстроить процесс проверки и согласования, чтобы риски эти (или какие либо другие) минимизировать. И при этом не затормозить бюрократией весь процесс.

Это называется «безопасность и непрерывность бизнеса». Выстраивание этого процесса – одна из ключевых задач владельца. Выстроив это процесс правильно, отрегулировав его необходимыми KPIs, делая методичные поиски причин возникающих кейсов, собственник бизнеса сможет выстроить качественную вертикаль ответственности за принятые решения и действия у своих людей.

Делая всё это, уважаемые собственники, не забывайте, что в любом, даже самом лояльном к бизнесу коллективе, вы и ваши сотрудники будете бизнес видеть и относиться к нему по-разному.

Если конечно, вы не сделаете ваших менеджеров акционерами :)

Но тогда это будет уже совсем другая история.

P.S.

Вот так, вроде бы обычный разговор в коридоре может вскрыть вполне себе серьёзные проблемы.

*образы, как и обычно, в моей практике собирательные и к конкретным организациям не имеют прямого отношения.

Вполне вероятно, что у Вас в жизни был такой кейс.

Вызывает вас начальник и, подводя некий итог вашей деятельности, итог не приятный, сразу скажу, говорит о некоем втором шансе. «Втором шансе», в котором вы сможете всё исправить и предстать перед начальником, в следующий свой приход на «ковёр» в совершенно другом, белом и пушистом образе. Вам говорят, как вас ценят, что вы очень важная персона для компании. Практически незаменимый специалист и прочее, прочее, прочее.

Вы, вроде, как и готовы к такому разговору. Даже не раз представляли себе, как это может произойти. Но вам всё равно неприятно. Нет, от сердца отлегло, конечно, не уволили в этот раз.

Но что означает этот второй раз. И как я могу реабилитироваться. Что я буду делать для этого. Какое время на это у меня есть. И что будет делать начальник в этот период. Искать мне замену или перестраивать бизнес процессы так, чтобы устранить фактор моей незаменимости.

Это всё вопросы, на которые ответов, как правило, в таких «на ковёрных» сессиях не дают.

Исключения есть, конечно, но в большинстве своём, так оно и происходит. Хорошо ещё, если начальник чётко и понятно излагает критерии недовольства и измеряет это цифрами и фактами. Чаще бывает, по факту, эмоциональный монолог, который изобилует такими выражениями: у вас не получилось, почему вы сидите и ничего не делаете, я ждал, что будет хорошо, а получилось плохо, ну я же вам говорил, а что вы сами не догадались и так далее…

Итак, получили вы такую, с позволения сказать, «обратную связь». И, «второй шанс», к ней, в придачу. Делать то, что будете? С большой вероятностью НИЧЕГО. Вернее даже не так, будете работать, как работаете. Обновите резюме. Начнёте искать работу разными путями. И покинете компанию. До истечения контрольного срока «второго шанса». Такая вот история. Весьма и весьма распространённая в нашей практической жизни.

Что делает сотрудник, в такой ситуации, понятно, а вот что директор?

Итак, директор (по его мнению) получил такие «плюсы»:

1) Дал, как он думает, «обратную связь».

2) Проговорил свои эмоции вслух (давить их в себе вредно для здоровья).

3) Показал свою власть (чтоб другим неповадно было).

4) Самоутвердился в своих глазах.

5) Продемонстрировал своё «великодушие» через возможность «второго шанса».

Моё мнение, что «плюшек» от этой ситуации у директора нет совсем. И вот почему.

-сотрудник работает как работал, потому что с ним не разобрали (и не поняли), какие истинные причины привели к плохому результату.

-нет истинных причин, значит, нет плана их исправления.

-раз нет истинных причин, значит, бизнес процесс в компании не поменяется. А раз он не поменяется, то новый сотрудник, на этом же месте, с большой долей вероятности, покажет результат близкий к тому, который был у его предшественника (помните анекдот про три конверта).

-в организации, другие сотрудники увидят, что за плохой результат ругают, но дают, через второй шанс, безболезненно найти другую работу.

Итог какой? Правильно! Бизнес идёт, совсем не туда и не стой скоростью. Вот вам и «второй шанс». Вот и результат. Все, вроде как бы и довольны. Только бизнес в минусе.

Вы спросите, а что с этим делать. Есть методы. И они простые.

1) Всегда искать истинные причины неудач.

2) Неудачи оцифровывать.

3) Освоить и использовать механизм обратной связи, для оценки промежуточных результатов.

4) Понимать степень влияния сотрудника на удачу/неудачу.

5) Принимать решения чётко и внятно: решил уволить - увольняй. Решил оставить – скажи об этом. И если так решил – помоги. Надели инструментами – научи, покажи как.

Вы заметили, что я не написал, что это нужно делать только директору. Потому как, сотруднику, тоже не мешало бы задуматься и об истинных причинах неудач (и удач, кстати тоже). И обратную связь попросить вовремя, а не когда «жареный петух клюнет». Это поможет и в текущей роли делать карьеру. И, адекватно понимать своё место на рынке труда.

P.S.

Мне, «второго шанса» не давали. За то спасибо. Видимо с «учителями», и в жизни, и в карьере, мне повезло.

Не знаю, было ли у вас такое счастье, работать под началом руководителя, который избегает принимать решения. Который десять раз завернёт вас с требованием уточнить цифру или проверить формулировки. У такого начальника нет на вас времени. Он всегда чем то занят. В его кабинете куча бумаг на столе. Поздним вечером, его машина, уныло дожидается водителя в гордом одиночестве пустой офисной стоянки. Ваш начальник трудоголик. Он в курсе всех деталей бизнеса. Помнит наизусть все цифры. Всё бы хорошо, но ваши то дела не двигаются. Решений нет – нет и действий. Хотя нет, я не говорю о том, что решений нет совсем. Конечно, есть они. Весь вопрос в том, как они принимаются. А принимаются они сложно, долго и всегда, или почти всегда «под вашу ответственность». То есть начальник, который поставлен здесь, в том числе принимать решение, сначала мучает вас чрезмерным погружением в детали, а потом ещё и вешает за вас ответственность за результат принятого им решения. Руководитель, как бы встаёт в разряд эксперта. Ещё одного звена согласования. А решение принимаете вы сами.

Знакомая картина!? Мне она знакома. Но вот мне, всегда, хотелось с причинами этой истории познакомиться. Понять, цепочка, какой кривой логики выводит таких людей в разряд руководителей.

Есть у меня одна гипотеза на этот счёт. Для того чтобы её понять, предлагаю вспомнить, кого, в краткосрочном срезе результата, в большинстве своём, мы считаем «хорошим сотрудником».

Скорее всего, того самого, трудоголика, внимательного к деталям. Тщательно анализирующего все цифры. Избегающего рисков. Того, кто, «7 раз отмерит и один раз отрежет». У него и результат есть и ошибок минимум допускает. И у руководства он на хорошем счету. Работает, если надо до утра. «Живёт в офисе». Прекрасный сотрудник, в общем. Ему мы и доверим бизнес. Сделаем начальником.

И делают ведь, и модель поведения у таких людей не меняется. Только теперь в офисе, допоздна сидят все сотрудники. Совещания множатся. Количество отчётов растёт. Проверяющие проверяют проверяющих. Растут штаты. Протоколы пишутся. Компания копошится как муравейник. Всё хорошо, только толку нет. Нет развития. Такой компании, всегда не хватает чего то. Персонала, времени, офисов, денег. А причина то есть. Это не правильно принятое решение. Кадровое решение. Ибо руководитель, это не хороший специалист-трудоголик, выросший из кучки бумаг, в которых он работал. Руководитель – это профессия. И профессия очень сложная. Ей учиться надо. Но чтобы учиться, нужно эту потребность осознать.

Раньше, в бодрое и «молодое» время, когда рост потребления и рынка прощал отсутствие роли руководителя в бизнесе, всё шло своим чередом. Нужно было просто быть внимательным к деталям, и рост делал своё дело. Нынче же всё не так. Сейчас, и, слава богу!, настала потребность в менеджерских решения. В не тривиальных шагах. В управленческом «стрежне». А здесь и риск и работа в условиях неопределённой ситуации и не логичность (в краткосрочном моменте), принятых решений.

Вот тут и спохватились владельцы бизнесов, и бросились все искать таких людей. А людей то нет. Рынок труда полон трудоголиков руководителей. «Генералов прошлых побед». А профессионалов то, профессиональных руководителей нет. Не вырастили. А те, которые есть, или в своём бизнесе (уставшие от псевдо начальников, блокирующих любое новшество), или нарасхват в тех компаниях, которые поняли их ценность.

Такая история. Что делать спросите? Начните с описания роли руководителя.

Определите, кто вам нужен. Цифры и бумаги - для одних ролей. Люди и процессы для других.

И это разные люди.

Определите, кто из ваших людей являются этими «реальными» менеджерами, а кто далёк от этой роли. Определите возможность для роста менеджерских компетенций. Сделайте план их развития.

Если не можете сделать этого сами – привлеките консультантов. Главное, не ждите, что компания, во главе со специалистом – переростком, сможет достичь тех ожиданий, которые вы в неё закладываете.

P.S.

Это история из жизни, и, как всегда в моём случае, это коктейль ситуаций из разных компаний.

Для меня, она ещё показательна потому, что её сюжет, лежит в основе значительной части проблем, как компаний, бизнесов, так и рынка труда в целом.

Люди верят в чудеса.
В иллюзию мгновенного решения проблем, когда всё и сразу и одним махом перевоплощается. Волшебные таблетки, они из этой оперы. Выпил и готово, болезни как не бывало. Не надо долго лечиться, лежать, сдавать кучу анализов. Нужно только дойти до аптеки, благо, их у нас на каждом шагу и на любой вкус. А что у нас в аптеках, а там масса препаратов. Причём, значительная их часть с одним и тем же действующим веществом, но, внимание, под разными брендами, торговыми названиями и, по разным ценам конечно.

К чему я это. Да как обычно, к моей любимой теме, к болезням внутри организации. Поскольку бизнес создают люди, то и болезни внутри компаний, они, вполне себе человеческие. И подход к излечению очень похож. Отсюда и эта, моя метафора с волшебной таблеткой.

Разберём конкретный пример из жизни.

Организация долго и с переменным успехом работает. Приносит доход. В ней складывается постоянный и весьма дружный коллектив. Процессы, этот коллектив строит «под себя». Все дружат, весело отмечают совместные праздники. Ротация персонала очень низкая и носит случайный характер. Но, вдруг, что то идёт не так. Вдруг перестаёт хватать денег на текущие платежи, это тормозит всю цепочку бизнеса. Прибыль падает. К собственнику идёт делегация, с просьбой, как это сказать, чтобы полегче, дать денег. Что делает собственник. Думаете, что начинает разбираться, нет. Ни к чему это ему. Он начинает задавать вопросы своим давно знакомым и понятным сотрудникам. И вопросы, они симптоматические, такого типа, сколько нужно денег? и кто виноват?

Как вы думаете, кто оказывается виноват в этой ситуации? Правильно – коммерс. Это он продаёт мало, не тем и не туда и не с той наценкой. Это он плодит дебиторскую задолженность заказчиков. Это из-за него возникает проблема с движением денежных средств.

Волшебная таблетка, в этом случае – это замена коммерческого директора (или любой другой фигуры с похожей ролью), на нового, «супер кандидата», с рынка труда или перекупленного.

Он успешен, на прошлых местах работы он горы свернул. Молодчина. Мы надеемся на него.

Он придёт и всё у нас наладится. Деньги появятся. Собственник опять сможет уехать на свою рыбалку. И всё пойдёт своим чередом. Не надо разбираться с причинами проблем. Причины же вот они, на поверхности :)

Только забывают все, что падение продаж, это не причина. Это следствие. Следствия цепочки причинно-следственных связей, которая, в конце своём, повлияла на тренд продаж и денежный поток. Замечательный специалист, придя в среду такой компании, достаточно быстро разберется, в чём тут дело. И, если он сильный, предложит программу действий. Причём, программа эта, скорее всего, будет достаточно долгосрочной. Возможно, даже понадобиться оперативное вмешательство. Замена людей, реорганизация процессов, изменений принципов принятия решений и…бог знает, что ещё придётся делать – тут поле безграничное.

Дадут ему, этому сильному, сделать эти изменения. Не знаю. Даже, вернее не так. Тут как в анекдоте, «два пути» :)

В первом случае дадут и, всё, вполне возможно получится, не быстро, но получится.

Во втором пути, ему скажут так: «Дорогой ты наш (буквально - дорогой!), мы тебя взяли, чтобы ты сделал чудо. Ибо такие деньги просто так не платят. Сделай всё возможное в своей роли, а потом, если всё будет хорошо, мы допустим тебя в святая святых, к нашим процессам и к нашим людям (которым мы бесконечно доверяем)».

Итог вы понимаете. Проходит время. Человек не справляется. Его меняют или он уходит сам. И цикл повторяется. Только теперь в круг «виноватых», попадает финансовый директор (иногда начинают с него – денег то нет, значит, виноват финансовый директор). А затем «казнят» директора по персоналу (это же он/она, набрали не компетентного финансового и коммерческого директора).

Вот такая дребедень получается. Совсем не смешная, кстати. Часто, это всё приводит к страшным последствиям для собственников этих бизнесов. А причина то банальна весьма, как у Салтыкова-Щедрина: «они сидели и долго думали, как сделать лучше, ничего не меняя». И, добавлю от себя – верили в чудесную таблетку. Выпили и выздоровели. Но забыли они, что таблетки эти стоят дорого и приносят эффект только в комплексной терапии. И, в течение долгого периода приёма.

P.S.

В бытность мою наёмным директором, я был в роли, той самой «волшебной таблетки».

Были варианты, когда у меня ничего не получалось. Это было после моего прихода из структурированных западных компаний в наш родной бизнес. Прошло время, я подучился. И у меня получилось составить тот самый план. Найти аргументы. Выполнить его. Так что чудеса случаются, иногда случаются. А иначе как, жить и не верить не во что. Ведь не интересно же так?

Честность начинается с парадоксальных вещей. Помимо банального: «говорить правду», честность демонстрируется, ещё и, как не странно, в умении говорить «нет». Говорить чётко, своевременно и обоснованно. Я опять про свою любимую тему постановки задач, ответственности за взятые на себя обязательства и управление временем.
Разберём сегодняшний кейс из жизни:
-Я ввёл в обиход у заказчика протокол с накопительным итогом. Чёткий и понятный инструмент, позволяющий управлять задачам и контролировать их выполнение. Разбираем, сегодня, с управляющим собственником, выполнение задач одного из технических специалистов.
В протоколе у него красным красно. Многие задачи не выполнены, сроки нарушены. Короче всё плохо. Картина маслом. Типичный плохой исполнитель.
Сели разбирать причины. Выяснились, вполне себе ожидаемые вещи:
1) Когда задача ставилась, сроки казались реальными;
2) В процессе выполнения появились новые задачи, как водится, важные и срочные;
3) Слишком много приоритетов. Не понятно, какие выбрать.
Достаточно, правда? Ключевые слова я уже выделил. Комментарии/вопросы от собственника были такие: Почему ты сразу не сказал, что не сделаешь? Ты ведь понимал, что не сделаешь вовремя? Когда я новые задачи тебе нарезал, что мешало тебе указать на не реальность их выполнения и отсутствие ресурсов? Почему не попросил новые сроки?
Знаете, что сказал сотрудник,… Он сказал: «А что, можно было? Можно было не принять задачу? Можно было попросить перенос сроков? Можно было попросить ресурсы?»

Вывод такой из этого мне видится. Людям проще сказать «да», даже если они понимают, что не сделают. Потом же можно сослаться на обстоятельства, побочные факторы, отсутствие времени и прочее. Сказать «нет», всегда тяжелее чем «да». Когда говоришь «нет», возникает, как бы маленький конфликт. Все этого боятся. Боятся потерять расположение начальника, боятся показаться в не красивом свете. Надеяться на пресловутый «авось». А вдруг получится. Чудо такое случится и получится.
Выходит, что, говоря «да», в таких случаях, мы идём на обман. Обман умышленный.
Так это называется. Похоже, что так. И это печально. Маленькая ложь рождает большое недоверие…
Чтобы выйти из этого порочного круга, нужно сделать несколько важных действий.
Руководителю, приоритет номер «ноль», выйти из парадигмы: «я – начальник, ты - дурак». После чего:
1) При постановке задач фиксировать приоритетность и обсуждать с сотрудником путь их выполнения.
2) Задавать проверочные вопросы.
3) Если, слишком часто слышишь «да», насторожиться и копнуть «поглубже».
4) Дать сотруднику «право на ошибку».
5) Поощрять продуктивный диалог. Слышать подчинённых.
6) Видеть реальную нагрузку сотрудника и не перегружать.
Сотруднику – самое главное, не бояться:
1) Не бояться задавать вопросы.
2) Не бояться делать предложения.
3) Не бояться говорить «нет».

Это честный подход. А честный подход создаёт базу для доверия. Ну а когда есть доверие, есть и всё остальное. Я имею в виду стабильность, карьеру и уверенность в завтрашнем дне.

P.S.
Вот собственно и всё, что я хотел сказать. Этот кейс про базовые вещи. А я, как консультант по управлению, вижу, что многие сложные проблемы имеют корни в простых и базовых вещах. И так бывает очень и очень часто.

Особенно, когда наше менеджерское ремесло приносит результат. Только как его измерить.

Это действительно вопрос. К примеру, померить эффективность от работы сотрудника в штате компании, можно через метрики бизнес процессов, за которые он отвечает. В случае с генеральным директором – всё ещё проще, это финансовые показатели, в зависимости от индустрии и влияния его на уровень и содержание рабочего капитала, это, или чистая прибыли или EBITDA, или что то ещё из этого ряда.

Так как измерить результативность работы консультанта (консалтера, это уж кому как нравится).

Один из маркеров, который мне показывает, что всё движется в правильном направлении, для меня, является запрос на экспертизу, который идёт от менеджеров среднего звена и ниже.

Искренний запрос. Минуя мнение начальников. Начальники, HRD, могут лишь предполагать, что нужно их людям. Да и то, в стандартной ситуации выполнения принятой стратегии.

А что делать, когда идут перемены. Когда процессы «на ходу» перестраиваются. В коллектив вливаются новые люди. Появляется запрос на новые функции. Короче говоря, что делать с оценкой потребности людей в знаниях и экспертизе, в эпоху перемен?

Тут есть несколько вариантов:

1) Учить по стандартной схеме, в соответствии с уровнем ответственности и функционалом, но, это дорого, долго и, часто, не эффективно. Времени не хватает на операционку и структурирование процессов, а тут такая роскошь – тренинг, или коучинг сессия. В выходные? Нет, в выходные все хотят и должны отдыхать.

2) Привлекать недостающую экспертизу извне, с рынка, вместе с её носителями – функциональными специалистами или менеджерами. В этом случае, тоже не просто всё. Во-первых, на найм время требуется, во вторых, деньги, и не малые. А для среднего и малого бизнеса это непреодолимый барьер. Да и капризные они, эти носители экспертизы с рынка, то то им подавай, то это. Плюс, на адаптацию время уйдёт. А время, это ключевой фактор при реализации изменений в компании.

И тут вступает в действие вариант номер три.

3) Обучение внутри организации уже работающих сотрудников. Но, уже работающих, как мы разобрали в первом случае, по стандартной схеме, вести нельзя. Тогда как? Как понять, что им нужно. Сейчас скажу страшную вещь и рискую накликать на себя гневные комменты многочисленных интернет теоретиков.

Вот что я имею в виду. Когда запускаются новые бизнес процессы, новая система взаимоотношений, дополнительный функционал, которого не было, у людей, у среднего менеджмента, у исполнителей, появляется выбор. Выглядит этот выбор так:

А) Я буду делать, как умею, может быть получится;

Б) Я спрошу как делать, пусть подскажут, пусть это будет «их», начальников решение;

В) Я приду к руководителю, предложу варианты, «как сделать», попрошу дать обратную связь, как на варианты эти, так и на себя. Честно изложу, чего мне не хватает. Вариантов, экспертизы, знаний и т.д.

Так вот, сегодня, у меня была такая сессия обратной связи. И на ней я услышал запрос.

Запрос не на готовое решение от консультанта, как это было раньше. Я услышал запрос на экспертизу, для того, чтобы это решение, сами предложили и отвечали за его реализацию.

Не «скажи как», а научи как «сказать». Научи, проверь, дай обратную связь. Так рождается экспертиза внутри компании, у работающих там людей. Ну а восполнение необходимых знаний, в фундаментальном объёме, или в точечном, это в процессе становится понятно.

То есть, приступая к работе с заказчиком по значимому, сложному и долгоиграющему проекту, никогда нельзя сразу сказать чему, как и в каком объёме, нужно учить его людей.

Иначе будет только тренинг ради тренинга. Коучинг ради коучинга. Красивое «ах как здорово», «мы так много узнали», бодрые фидбэки, улыбки тренеров и....ничего. Ровным счётом ничего. Все будут делать всё, как и делали раньше. В лучшем случае, воспользуются потренированным навыком в личной жизни.

Кстати, поэтому, многие собственники и «режут» бюджеты на обучение, как первую статью «под нож». Режут, потому что не видят причинно - следственных связей между обучением и результатом работы людей.

Предлагаемый мной подход исключает эту ситуацию.

Повторю ещё раз его тезисы:

-сначала процесс, потом понимание потребностей в экспертизе (это подразумевает наличие права на ошибку, в разумном объёме конечно);

-экспертизу растить внутри организации (где это физически возможно);

-запрос на экспертизу через использование инструмента обратной связи;

-«пророка в своём отечестве нет», для того, что всё это увидеть, оценить, быть нейтральным, часто нужен внешний консультант, с подтверждённым управленческим опытом.

P.S. Сегодня, ко мне пришли люди заказчика, именно по описанному сценарию. И это хорошо. Значит, не зря работаю.

И второе, чтобы меня не поняли превратно. Всё что я написал здесь не относиться к так называемым «базовым знаниям», таким как: 2*2=4, и так далее. Эти знания нужно всем давать, без разбора. А вот специальным вещам, извольте учить точечно и по потребности :)

Я не люблю ездить в тумане, ночью, когда дорога темна и бесконечна. Когда нет ориентиров.

Когда расстояние до места поездки измеряется не в километрах, а в эмоциях.

Хорошо, если есть разметка. Но, знаков не видно, как и пейзажа за окном. На встречу, редко, попадаются такие же машины, с уставшими от неопределённой дороги водителями.

Хорошая метафора! Она, как обычно, к практическому кейсу. Давайте разберём.

Город, в который мы едем - это цель, обычно она финансовая, часто «растянутая по времени».

Дорога – путь достижения цели, полный неопределённости и рисков.

Водитель – менеджер среднего звена, любой «не стратег», исполнитель, брошенный нами, часто, один на один с ночной туманной трассой. Доедет – молодец. Ну а если нет, сами знаете, как тут бывает.

У своих заказчиков, с которыми реализую совместные проекты, я работаю не только с топами и владельцами бизнеса, но и исполнительским персоналом. На прошлой неделе, у меня было как то необычно много такого общения. И вот какой я сделал вывод.

Он может и спорный, конечно, но он мой????.

Есть штука такая, которой грешат многие и топы и собственники. А именно, они искренне думают, что, например, начальник отдела продаж, так же как и они, должен стремиться к достижению, такого важного для бизнеса показателя, как, например, чистая прибыль. Должен то он должен, но ему бы попонятней что то, поближе, так сказать к его жизни цель. Цель, выполнение которой, наряду с другими, приведёт бизнес к этой самой чистой прибыли. При этом хорошо бы промежуточные точки движения к цели обозначить. В нашем с вами примере про автомобиль в тумане, это будут дорожные знаки, проезжаемых нами населённых пунктов, с обозначением, что до города такого то, километров столько то. Проехал промежуточную точку успешно, поставил галочку, молодец. Этот этап пройден. До цели осталось ещё столько то этапов. Сразу проще и понятнее становится.

Запрос на эту самую «галочку» прохождения очередного этапа, очень силён в исполнительском менеджменте. Людям нужны победы. Без них жизнь горька и однообразна. Нужны эмоции. Ощущения «взятия» очередной высоты. Даже если, высота эта, по мнению топа, не несёт никакой прибыли.

У топа, в этой конструкции, на самом деле, очень важная роль. Роль такая – правильно определить дорогу к цели и зафиксировать, эти самые «вешки». В этом его мастерство.

Помимо того, что дорога должна быть самой короткой и простой, вешек этих, не должно быть слишком много или слишком мало. Их должно быть достаточно. Количество это определяется долговременностью задачи и её сложностью. И в этом мастерство шефа нам в помощь.

Хорошо, конечно, когда помимо знаков дорожной обстановки, есть ещё и фонари.

Фонари, в нашей метафоре, играют роль чётко выверенной стратегии и доступных инструментов для её реализации.

Но в нашей реальности это редкость. Слишком большие расстояния у нас. И климат, переменчивый и холодный, вызывает частые туманы. И темнеет рано. И фонарей на всех не напасёшься????.

Подумайте, когда будете отправлять своих людей в такой путь, чем их снабдить и в каких промежуточных точках у них будет остановка, и горячий бодрящий кофе. Им это важно. Об этом они думают.

Есть такая хорошая привычка. Анализировать свою работу, подводить итоги, структурировать. Надо выделять на это время. Выводы и обобщения позволяют правильно организовать свой труд. О чём это я. Кейс хочу с вами разобрать. Из жизни.

Некоторое время назад, в одном славном Уральском городе, меня пригласила крупная региональная компания. Несколько регионов присутствия. Международные продажи.

Опт, собственная розница, производство. Двадцать лет на рынке. Знакомо? Не торопитесь с выводами!

Цель их работы со мной такая была, вполне себе кросс функциональная, на грани: продажи-логистика-закуп-финансы.

Начал я копаться в их процессах, делать интервью, изучать статистику из систем. Короче пошла моя консультантская работа. Забегу вперёд и скажу, что проект был сделан (надеюсь, что успешно).

Но мне интересны побочные факты и выводы из проекта. Я, почему то, только сейчас их подверг систематизации и у меня всё сложилось в понятную картину причинно-следственных связей.

Я, сейчас, про базовые знания и навыки. Про базовые знания и навыки управленцев. Они, эти знания, если и были, то прятались где-то далеко в глубине подсознания этих менеджеров. И, кстати говоря, откровенно тормозили рабочие группы и скорость моей работы.

Приходилось делать остановки, доказывать и объяснять элементарные вещи. Разбирать застарелые внутри компанейские «кейсы».

А получилось, что не было у них знаний и навыков по таким элементарным вещам как:

-система постановки задач, а именно – всем известный принцип: S.M.A.R.T. (задачи, часто были прямо противоположные, принципам, описанным в этой аббревиатуре).

-система обратной связи (как давать и получать). Сотрудники не осознавали, в каком направлении двигаются, срезов промежуточных результатов не делалось.

- методология оценки сотрудников. Оценка, по привычно - субъективной схеме, «как всегда».

-критерии отбора персонала, при выборе сотрудников на новые роли в новой организационной структуре, родившейся в ходе проекта, преобладали такие вещи, как нравится, не нравится.

-понимания и использование управленческого цикла. Например, мотивация, использовалась как основной и, часто единственный управленческий инструмент в отношении подчинённых.

-много всего ещё, перечислять устанешь:) …

Возникает резонный вопрос почему? Знают, но не используют. Не знают (не вариант, так как тренингами накачивают - компания не маленькая, есть своя служба по развитию компетенций сотрудников). Нет потребности, да вроде есть. Как следствие - времени, порой, тратят много, на вполне себе элементарные вещи…

В чём же причина. У меня есть версия. И она такая. Все руководители в этой компании выросли «изнутри», по типу – пришёл оператором склада 20 лет назад и сейчас стал руководителем отдела. Базовые вещи, естественно, получали на тренингах и от старших коллег давно. «Росли» за счёт работоспособности и лояльности к компании, а не за счёт яркой демонстрации менеджерских компетенций и успешного использования менеджерских инструментов. Когда «выросли» до начальников, стали получать свою порцию функциональных тренингов, «продвинутых» навыков и прочего. Базовые же вещи, вроде навыков коммуникации, навыков активного слушания, и т.д., остались в прошлом. Все, в системе, как бы подразумевают, что человек то «вырос» и навыки эти у него есть.

Только проверить это никто не может. Или не хочет. Или смысла в этом не видит.

В итоге, начальник, отлично разбирается, например, в продвинутой программе по управлению складскими запасами, а цели, своим подчинённым, ставить не умеет. Тут все страдают, и подчинённые и начальники.

Внутри организации, (подмечено мной на опыте), «большие» боссы, очень любят таких, функционально разбирающихся начальников.

Они всегда в курсе. Знают, как система работает. На них можно положиться. Ну а то, что люди у них какие- то ни «такие». Задачи выполняют непонятно как. И, вместо исполнения потребности в заказе, исполняют 125ю. версию «таблички», так это люди виноваты. А раз «виновен», то вердикт такой – «заменить» и точка. Не ставить же под сомнение мнение и квалификацию, доморощенного управленца :)

И так по кругу. Многократно. Вместо цикла менеджмента – цикл: найм-оценка-увольнение.

Печально всё это выглядит. Но выход есть. И он очень простой (сейчас услышу кучу доводов про примитивизацию :) ). Нужно периодически обновлять базовые знания у управленцев всех уровней.

Это полезно. Во-первых, потому, что базовые знания тоже развиваются и на месте не стоят. Во вторых, появляются новые инструменты. Простые и эффективные. А простые решения, они, кстати, самые действенные.

P.S. Есть правда, два момента:

1)К осознанию подобной проблемы, люди, внутри организации, приходят редко. Чаще «внешние», например новые сотрудники, управленцы.

2)В окружающей реальности краткосрочных задач и ожидания сиюминутного результата, у меня нет оптимизма по поводу обучения. К сожалению нет.

Почему люди включают голову избирательно, этот вопрос мы сегодня обсуждали с топом моего заказчика.

Он привёл мне несколько примеров из текущей практики и прошлого опыта. Вот эти ситуации:

1) Будучи лидером проекта, он указал, сотрудникам, работающим в производственном цехе, место для размещения технологического шкафа. Проверяя выполнение, обнаружил, что шкаф висит криво и не на уровне других шкафов. Задал вопрос исполнителю - почему так. Исполнитель, недолго думая ответил следующее: «Сверлить перфоратором вторую дырку было неудобно, поэтому пришлось повесить криво». Гениально, не правда ли?

2) Пример номер два: Заполняем табличку поставок материалов и делаем планирование производства. Каждый месяц идут поставки, запаса материалов нет, в графе «январь», менеджер по закупу проставляет цифру, всё хорошо. Цифра стоит, производство обеспечено, продукт будет произведён. Только есть один маленький нюанс – материал, в январе, приходит 31 числа. Таким образом, произведено в январе ничего не будет. Но в табличке всё красиво.

3) Пример номер три. На АЗС приезжает водитель на дизельном авто. У колонки стоит заправщик. Машина тарахтит дизелем, на пробке и горловине написано «DIESEL», водитель говорит: «полный бак 95го». Заправщик, покорно, вставляет пистолет в горловину бака и набирает полный бак 95го. В итоге…проблемы с двигателем обеспечены.

Эти примеры из разных вроде опер. Но что- то их объединяет. Например, вот что:

-В первом случае, исполнителю сказали буквально следующее: «повесить шкаф». Ну, он и повесил, а что красиво и ровно надо было, так ведь ни сказал никто. Что просили то и сделали. Продуктом такой деятельности было простое «повесить» и не более. Люди, тем более простые исполнители, голову в таких делах включать не привыкли. Да и попадает за это периодически от начальстваJ

-А во втором случае, как оказалось, задание для закупщика звучало так: «заполни табличку по поставке материалов и планированию производства». Он и заполнил. А что надо было включать голову и подумать про дату поставки внутри месяца, так ведь ни сказал никто.

Это же другое действие, более сложное. Что просили то и сделали.

-Ну а в третьем случае всё ещё проще, ибо водителю видней что заправить. Ведь цель заправщика, это заправить автомобиль. А чем заправить - это скажут. Думать то зачем. А косвенные признаки - да бог с ними, в конце концов, тарахтеть может и плохо настроенный бензиновый мотор, да и горловина бензобака может быть с другой машины переставлена.

Вот такие дела.

Все мы любим, чтобы подчинённые включали голову. Причём, чтобы они её избирательно включали. Когда мы говорим - молча внимали. Когда идут делать - шли и умненько всё выполняли. Чтобы проверяли что делают. Чтобы могли всё объяснить.

Получается, тут включай голову, тут выключай. Здесь имей мнение, а тут не имей.

Так не бывает. Ибо люди не автоматы. Получив, однажды, по голове, за свою инициативу, они, в последующем, выбирают более простые и менее болезненные сценарии.

Голова, в этих сценариях, работает редкоJ. Ну а когда вместо реального выполнения заказа материалов на производство, с вас требуют заполнить пресловутую табличку, тут вообще всё становиться просто: хотели табличку – вот вам табличка со стройными и красивыми цифрами.

Пост этот, в равной степени адресован и управленцам и сотрудникам, даже не знаю кому больше. И тем и другим есть повод задуматься и вспомнить свои примеры из жизни :)

Почему люди включают голову избирательно, этот вопрос мы сегодня обсуждали с топом моего заказчика.

Он привёл мне несколько примеров из текущей практики и прошлого опыта. Вот эти ситуации:

1) Будучи лидером проекта, он указал, сотрудникам, работающим в производственном цехе, место для размещения технологического шкафа. Проверяя выполнение, обнаружил, что шкаф висит криво и не на уровне других шкафов. Задал вопрос исполнителю - почему так. Исполнитель, недолго думая ответил следующее: «Сверлить перфоратором вторую дырку было неудобно, поэтому пришлось повесить криво». Гениально, не правда ли?

2) Пример номер два: Заполняем табличку поставок материалов и делаем планирование производства. Каждый месяц идут поставки, запаса материалов нет, в графе «январь», менеджер по закупу проставляет цифру, всё хорошо. Цифра стоит, производство обеспечено, продукт будет произведён. Только есть один маленький нюанс – материал, в январе, приходит 31 числа. Таким образом, произведено в январе ничего не будет. Но в табличке всё красиво.

3) Пример номер три. На АЗС приезжает водитель на дизельном авто. У колонки стоит заправщик. Машина тарахтит дизелем, на пробке и горловине написано «DIESEL», водитель говорит: «полный бак 95го». Заправщик, покорно, вставляет пистолет в горловину бака и набирает полный бак 95го. В итоге…проблемы с двигателем обеспечены.

Эти примеры из разных вроде опер. Но что- то их объединяет. Например, вот что:

-В первом случае, исполнителю сказали буквально следующее: «повесить шкаф». Ну, он и повесил, а что красиво и ровно надо было, так ведь ни сказал никто. Что просили то и сделали. Продуктом такой деятельности было простое «повесить» и не более. Люди, тем более простые исполнители, голову в таких делах включать не привыкли. Да и попадает за это периодически от начальстваJ

-А во втором случае, как оказалось, задание для закупщика звучало так: «заполни табличку по поставке материалов и планированию производства». Он и заполнил. А что надо было включать голову и подумать про дату поставки внутри месяца, так ведь ни сказал никто.

Часто, общаясь с собственниками компаний, слышу от многих такую обратную связь на их команды: "они не самостоятельны, они не инициативны, за ними всё надо проверять..." и так далее и в таком духе. Сначала, я даже так и хотел назвать пост: "о праве на ошибку".
Да, о чём это я. Я тут, недавно писал про доверие. Про то, что основой доверия является понимание потребностей заказчика ваших услуг и чёткое выполнение взятых на себя обязательств. Предположим, что этот шаг состоялся и вам начали доверять. Что дальше. Что обычно происходит потом. Вы скажете - вот тут и начинается продуктивный труд, результаты и удовольствие от работы. Это всё так, в как сказать оптимистическом сценарии. В жизни же часто следующее встречается- доверие со стороны собственника появилось, а сотрудник так и не начал проявлять инициативу. Он, по прежнему, ждёт указаний. Но, в парадигме владельца, сотрудник, получив квоту доверия, должен поменяться. Вместо ожидания задач, просто обязан, нести решения, идеи, отвечать за за глобальный результат... Сами понимаете что так не бывает. Не могут ежики, проснуться и стать кроликами и наоборот.
Берёте на работу исполнителя, который смотрит вам в рот, завтра, он не станет лидером изменений, нон конформистом. Чистый исполнитель, никогда не будет видеть всей картины бизнеса и не сможет, соответственно, отвечать за глобальный результат.
Но, как же тут быть, получается я сам себе противоречу. Ведь я говорил, что доверие закладывается при условии чёткого выполнения задач. Но где эти задачи и где лидер- нон конформист? А вот где- лидер этот доверие зарабатывает другим способом. Как раз, через видение общей картины. Через понимание глобального результата. Условно думая и действуя "как владелец"(понятие условное, потому, что наёмный работник, по моему мнению, как собственник до конца не мыслит).
Это сложный путь. Выполнять задачи и ни за что не отвечать, значительно проще. Но это ведь и не путь лидера, не так ли:).
Вот сказал я всё это и подумал, а ведь таких людей (имеющих своё мнение) не любят. Ищут покладистых, исполнительных, стабильных (5-10 лет на одном месте работы). Ищут таких. И ждут от них инициативы, ответственности за глобальный результат, перемен...
Не тех ищете, или не так - кого нашли, по тем и результат.
Ибо, КРОЛИКИ ЁЖИКАМИ НЕ СТАНУТ, разве что в наших фантазиях.

P.S. Пост не оптимистичный, но выход есть:)))

Как не написать про управление временем, как в пятницу вечером, вырываясь за город по девяти бальным пробкам. Навеяло так сказать:)
На эту тему сегодня было два кейса. Один, при подведении итогов испытательного срока по новому сотруднику (у моего заказчика). Космический пример: "не чего не успеваю. Голова кругом - мечусь по объектам, ощущение, что не могу выполнить толком ни одной задачи". Короче, классика жанра и все мы с ней сталкивались. Больше того, многие из нас (я имею в виду управленцев), знают, что есть такие простые инструменты управлением временем, как: календарь с напоминалками и приглашалками, матрица менеджмента (важно и срочно - не важно и не срочно), лист приоритетов и план поездок, протокол для фиксации задач и контроля их выполнения. Просто ведь. Легко. Но в нашем случае использован был только протокол с проставленными, заведомо не выполнимыми сроками.
И кейс номер два, иного рода. Это тоже такая офисная классика, когда встреча примыкает к встрече и топы, сидящие на ней не контролируют время, весело обсуждая насущные вопросы. А в приемной, тем временем, томятся сотрудники, ожидающие встречи следующей, на которую, кстати, их пригласили те самые топы. Типичный случай воровства времени у своих подчинённых.
Как видите, я смешал два случая. В обоих этих кейсах, на самом деле, и сотрудники и боссы воруют время у себя и у других. Когда время идёт, а задачи не решаются, ты воруешь время у компании (стоящее очень дорого) и размываешь отношение к себе.
Ну а боссы не следящие за временем, это вообще образец начальника со знаком минус. Помню фразу одного опытного экспата, сказанную мне на заре моей карьеры: "Женя, сказал он, ты можешь ждать своих сотрудников, они ждать тебя не должны ни при каких обстоятельствах!". Так вот теперь, когда у меня появляется искушение вырваться из графика я вспоминаю эти простые и честные слова.
P.S. хороших всем выходных и не теряйте времени по собственной воле(пробки на дорогах тут не в счёт).

Правду говорят, что если человек чего очень хочет, он это обязательно должен получить :) Не давить же в себе стойкие желания. Вот к примеру из бизнеса, когда в компании идут серьезные перемены, быстро они не происходят (ну не бывает так, не верю). В процессе перемен, люди в компании, делятся, примерно на четыре неравные группы: реализаторы перемен, наблюдатели, заказчики перемен (обычно это собственники) и, те самые, кто приходят в кабинеты к собственникам и, под разными предлогами доносят некую информацию. Информация эта обычно такая: «А Вы знаете, что они делают?», «Куда мы катимся!», «Скоро нам всем придёт....», и так далее. Люди эти, очень часто входят в группу "старослужащих", доверенных лиц. Эти "генералы прошлых побед" инициаторами перемен никогда не являются (А зачем? Их и так неплохо кормят). Но интуиция у них развита и в каждой волне перемен они видят угрозу своему статусу. Вот и идут к владельцам, вот и несут кучу информации, в надежде эти волны перемен остановить и скатиться в привычное и тёплое «болотце».
Сегодня я подумал, а что если...Что если дать им роль. Роль аудиторов. Только не аудиторов по доброй воле и собственному желанию, а аудиторов системных. С прописанными задачами, kpis и прочими системными атрибутами. Ведь если они действительно переживают за бизнес, а не делают вид, они принесут ещё компании много пользы :)
Так что если сотрудники чего очень желают - нате вам.

P.S. Статья не описывает реальных сотрудников моих заказчиков. Образ собирательный, но не перестающий, от этого факта, быть практическим :)

Это были записки практикующего бизнес «хирурга».

Позиция, это чётко сформулированное мнение на неоспоримый факт. Как было бы просто, если бы эти мнения все вокруг выражали чётко и ясно. Жизнь была бы проще и понятней. Скорее всего, исчезла бы роль переговорщика, ведь зачем о чём то договариваться, если все имеют чётко сформулированные мнения. Можно жить по принципу: да/нет. К чему это всё я. Да как обычно, к практическому кейсу заказчика.
В общем так было дело. Беседую сегодня с одним из Топов и, в разговоре, тот сетует на то, что его сотрудники(руководители функциональных служб), часто не имеют сформулированного мнения на вопросы бизнеса. Ждут решения руководства. Получив это решение, внешне с ним соглашаясь, тем не менее остаются при своём, внимание!!! Тра-та-та-там!! Мнение то оказывается есть! Только оно оказалось запрятано где то, в глубине непостижимой души подчинённых.
В общем путаница какая то. Начали распутывать. Я, как всегда, вопросики свои проверочные начал задавать. И что я выяснил. Делюсь:
сотрудникам не были поставлены чётко понятные им задачи. Сказано было так: я жду от вас прайс лист. Или так: сформулируйте мне каталог. В режиме слишком широко сформулированной задачи не очень то понятно, что именно нужно делать и в каком направлении находится условно «правильное» начальственное мнение. В итоге, мнение своё люди держат при себе, слушают решение начальника. Здорово, если сойдётся(это редко бывает). Чаще, случается обратная история, когда послушал что сказал начальник, на словах принял, даже сделал вид, что пошёл исполнять(без особой радости и «на отшибись»).
Особый шик для таких подчинённых, это когда начальник оказывается не прав. Вот тут радость, «я же говорил!!!», и так далее...
Короче тупик рисуется.
Но из любого тупика есть выход. Мне его мой опыт в продажах подсказал. «Всегда продавай любое решение», «Выявляй потребности», «Веди переговоры», «Задавай открытые вопросы».
Эту методику я транслировал топу. Договорились о сессиях, на троих, с его людьми.
А прямо сейчас, начали с задач, вернее даже не с них, а с чётких формулировок. Старой доброй методики SMART. Заодно, вспомнили про то, что чем ниже управленческий уровень трансляции задачи, тем более чётко и детально она должна быть изложена.
Уверен, что сделав эти важные упражнения, появится и диалог, проявятся мнения людей, бизнес начнёт работать на общую задачу.

P.S. буду держать вас в курсе прогресса в этом вопросе.
Это были записки практикующего бизнес «хирурга».

Есть такие люди в бизнесе, называются собственники и есть наёмные топ менеджеры.

Речь о них сейчас. А тема эта, как и прочие, пришла из практики. Так вот о чём я хотел сказать.

Часто слышу от наёмных топов такую фразу: собственники нам не доверяют. Не доверяют нашему мнению, с недоверием относятся к цифрам, идеям, мнениям. Работать тяжело и не продуктивно.

Дело не идёт. Думаем что делать. Работать в этих условиях или на выход.

Я стал разбираться. До причин хотелось докопаться. Банальное предположение о самодурах собственниках, доверяющих лишь друзьям детства, из одной песочницы, я отверг сразу. Ибо не такие они. Знаю. Имею опыт взаимодействия с ними. Тогда я в другую сторону стал копать. Факты, к которым я пришел, выглядят так:

*Собственники ставили задачи топам. Топы их принимали. Обе стороны думали, что всё поняли.

Понятное дело, что в положенный срок выполнялось не то, что ждали, или не в срок, или вообще не выполнялось.

*Топы приходили к собственникам с идеями, предложениями, служебками и прочими важными вещами. Документы эти согласовывались. Спустя какое то время, один из собственников, перфекционист по своей природе, задавал вопрос: а как там у нас с этим проектом? И получал в ответ: не знаю, сейчас узнаю, разберусь. Или ещё лучше: проект утратил смысл… Замечу, что несли его на согласование под соусом «Важно, срочно, шеф-всё пропало…» Собственник задаёт резонный вопрос: Зачем?

*Топ несёт на подпись договор, договор важный. Собственник (тот самый, внимательный к деталям человек) договор пролистывает и, сходу, находит 2-3 ошибки и пару операционных рисков. А договор то проверен топом. Владелец чувствует, что риски видит только он.

*Одного из владельцев. Человека творческого, фонтанирующего идеями, приглашают в рабочую группу по составлению какой - то супер важной таблички для анализа бизнеса.

Собственник скучает и ощущает, что тупо теряет время. О чём и говорит пригласившим его топам.

Достаточно фактов? Увидели себя в той или иной роли?

А выводы просты и контрастны.

1) Уважай цели, сроки и ожидания владельца. Ты пришёл к нему, а не он к тебе. Уважение – залог, фундамент для будущего доверия.

2) Собственник, в собственном бизнесе и инвестор и заказчик. А заказчик имеет право просить то и в том формате, какой он считает удобным. Удобно – значит понятно, понятно, значит безопасно. А безопасность это залог доверия.

3) Время владельцев стоит денег. И деньги эти большие. Не эффективная трата времени, сродни растрате денег. Владельцы остро чувствуют не внимательное отношение к этому ресурсу, и доверяю только тем, кто мыслит с ними в унисон.

4) Имейте чётко сформулированное мнение, позицию. Собственники бизнеса уважают силу и ярко демонстрируемое мнение. Не пытайтесь, снимая с себя ответственность, переложить на владельца ответственность за принятое им решение. Лучше несите один два варианта, с понятными рисками и возможностями и защищайте тот вариант, который считаете правильным.

Я не питаю иллюзий. Наёмный менеджмент никогда не будет мыслить, так как владельцы. В силу разных причин - не будет и всё. Проверено временем и во многих компаниях.

Но построить отношения доверия между владельцами и топами вполне возможно, хотя бы пользуясь моими простыми и понятными советами.